Правила спевки в “матричной опере”


Елена СКРИПТУНОВА, Елена ГОЛОВАНОВА

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента,
как-то сказал, что самой лучшей организационной структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем она проще, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной модели управления не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы. Поэтому основная цель руководителя — создать такую структуру управления, которая наилучшим образом обеспечит решение стратегических задач, стоящих перед компанией.

С чего начинается разработка структуры? В идеале она должна определяться стратегией развития предприятия. Именно стратегически значимые виды деятельности обязаны служить основными блоками при построении модели организации.

Фундаментальной характеристикой организационной структуры является так называемая департаментализация (разделение на отделы). Руководство организации должно принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними заданий.

Существует несколько подходов к разработке структуры: это, напомним, линейный, функциональный, программно-целевой и матричный. Линейный предполагает структурирование по направлениям деятельности и четкую иерархию подчинения: президент компании — начальник линейного отдела — руководитель группы — рядовой сотрудник. Функциональный подход подразумевает разделение по типам операций: финансовый отдел, производственный, научно-исследовательский… Обычно линейный и функциональный подходы в том или ином соотношении участвуют в формировании так называемых линейно-функциональных структур управления — наиболее традиционных моделей управления.

Программно-целевой подход — это создание самодостаточных подразделений под определенную программу по выпуску товара или услуги. На базе такого подхода формируется дивизиональная структура — состоять из самостоятельных дивизионов.

Матричный подход представляет собой синтез программно- целевого и функционального. Его характерная особенность — две линии так называемых командных цепочек: одна связана с дивизионом, а другая — с функциональным направлением. Матричные организационные структуры, которые образуются на основе матричного подхода, как правило, включают функциональные отделы и более или менее временные группы из сотрудников разных отделов для выполнения проектов.

Схематически матричная структура может выглядеть как на схеме 1 или как на схеме 2.

Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении властных линий подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот работник относится. Менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять ту или иную работу.

При этом задачу по проекту выполняют только конкретные функциональные сотрудники или группы сотрудников, занятые на проекте полностью или частично (тогда проекты курируют ответственные из функционального подразделения, часто заместители руководителя такого подразделения по проекту). Взаимозаменяемость между сотрудниками существует не внутри проектного направления, а внутри функционального подразделения. Руководитель проекта отвечает за развитие проекта, а руководитель функционального подразделения — за наилучшее выполнение конкретной функции по всем проектам.

На Западе матричные структуры получили в прошлом десятилетии широкое распространение, поскольку позволяют сочетать нацеленность на результат и экономию профессиональных и технологических ресурсов. В Россию они пришли вместе с филиалами западных корпораций. Этот подход постепенно перенимают и российские фирмы.

Дело в том, что матричный подход демонстрирует максимальную эффективность в быстро меняющихся условиях, а именно в таких действуют наши компании. Наиболее эффективны оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Уже сегодня по подобному принципу построено большинство консалтинговых (в том числе наша компания), аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение, издательств, театров, киностудий, общественных организаций. Постепенно переходят на матричные структуры управления строительные организации, некоторые образовательные учреждения.

Такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени. Но не только: целый ряд крупных структур использует ее в отношении долгосрочных проектов.

ТЕБЕ ПОЛОВИНУ
И МНЕ ПОЛОВИНУ

Было бы лукавством сказать, что переход российских компаний на матричные принципы идет легко и безболезненно. В процессе трансформации наши предприятия сталкиваются с серьезными проблемами. Обычно трудности возникают как у руководителей, имеющих в своем подчинении только «половину» сотрудника, так и у сотрудников, оказывающихся в роли слуги двух господ.

Двойная командная цепочка на первых порах часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и «зависанию» сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно. Весомость указаний, конечно, определяется возможностями применения тем или иным руководителем стимулов, прежде всего материальных.

Поэтому внедрение матричной структуры связано с подробной регламентацией материального и морального стимулирования, полномочий руководителей, систематической координацией между ними (частота совещаний существенно возрастает).

Другая проблема — разнообразие технологий при выполнении проектов. Различия между графиками и порядком работы функционального подразделения и тем, что требуется для проектов, часто приводят к пробуксовыванию, конфликтам и в результате даже к регрессии в дивизиональную структуру.

ДВА ЭТАПА ПОДГОТОВКИ

Для предупреждения подобных проблем следует основательно подготовиться к введению матричной структуры. На первом этапе необходимо тщательно спланировать все командные цепочки, продумать какие направления нужно перевести на матричные отношения сразу, а какие — постепенно, разработать нормативную документацию.

Второй этап — подбор действующих лиц «матричной оперы» и их обучение, предоставление им полной информации о том, как будет функционировать матричная структура.

При собственно введении матричной структуры в отношении каждого проекта совершаются следующие действия:

  • издается распоряжение с указанием названия, целей и задач проекта, сроков его реализации, руководителя проекта, участников рабочей группы и — максимально подробно — их функций, форм и сроков отчетности;
  • составляется план выполнения проекта с обязательным указанием сроков и ответственных, а также, при необходимости, с разбивкой проекта на этапы с определением форм отчетности по ним;
  • ведется учет рабочего времени, затраченного на проект;
  • проводятся регулярные мероприятия по контролю за ходом проекта, совещания по промежуточным итогам его осуществления;
  • формируется календарный план по всем существующим в организации (подразделении) проектам, отслеживается их начало и завершение.