Важное дополнение


Мария ТУЧИНА

«Прибыль течет туда, где есть мозги», — сказал как-то один представитель крупного международного бизнеса. Понимание этого постепенно приходит и к нашим боссам. Иначе чем объяснить рост популярности дополнительного образования в российских компаниях?

Дополнительное образование появилось для того, чтобы обеспечить соответствие специалистов быстро изменяющимся требованиям современной экономики. Кроме того, оно решает задачу оперативного переобучения по другим специальностям: такое обучение собственных сотрудников обходится зачастую дешевле, чем поиск и переманивание «готовых» специалистов.

Сегодня крупные российские компании планируют обучение персонала и закладывают в бюджет расходы на проведение семинарских, консультационных и тренинговых занятий. Причем выбор программ дополнительного образования становится все более обдуманным, системным, ориентированным на долгосрочные цели.

Обучение персонала необходимо на всех этапах развития фирмы. В зависимости от цели обучения эксперты выделяют следующие его виды.

Наиболее простой вид — развивающая (обучающая) лекция или их цикл. Лекция может быть прочитана сторонним экспертом или менеджером компании. Как правило, такая форма обучения актуальна, если есть возможность пригласить действительно компетентных людей, известных в своем деле, интересных аудитории. Иначе ваши сотрудники просто не воспримут информацию, и будет потеряно драгоценное время. Лекция может быть также роздана в виде печатного материала для ознакомления. Обучение по такой форме может предполагать проверку знаний в виде контрольного теста или экзамена. Данный метод обучения широко применяется, например, в магазинах, торгующих техникой, — в отношении принципов устройства нового оборудования и правил работы с ним.

Более сложным видом обучения являются лекции, совмещенные с семинарскими занятиями. Участникам занятий читается лекция, содержащая какую-либо новую информацию, после чего она обсуждается ими в форме дискуссии.

Наиболее трудоемким, но самым эффективным видом обучения сотрудников является тренинг. Главное отличие тренинга от семинарского занятия — не только «словесная», но и практическая активность участников обучения. Основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении навыков работы. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям как обсудить общие эффективные приемы, так и опробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или выполнения методических заданий. Таким образом, слушатели не только усваивают необходимый материал, но и оценивают полезность полученной информации.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования.

ЧЕМУ УЧИТЬ?

Специалисты разделяют тренинги на четыре группы: занятия по самоорганизации, подготовка к командной работе, обучение организации других и обучение ориентации на клиента.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

Тренинги командной работы имеют целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Их участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги по организации других предназначены главным образом для топ-менеджеров. Высшим руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля.

Тренинги ориентации на клиента направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

Эксперты классифицируют тренинги на типы в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Есть тренинги для высшего звена руководителей, тренинги для руководителей среднего звена и учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (например, большинство тренингов по самоорганизации).

Для рядовых сотрудников наиболее популярны сейчас тренинги по продажам. Они призваны помочь ответить на несколько вопросов: что нужно сделать перед первым разговором с клиентом, как провести анализ деловой ситуации, как преодолеть барьер, отделяющий продавца от покупателя. Тренинг учит искусству убеждения, навыкам презентации товара (услуги) и множеству других необходимых вещей.

Для руководителей среднего звена проводят тренинги, направленные на обучение искусству проведения совещаний, переговоров и разрешению конфликтов, искусству влияния и убеждения.

Топ-менеджмент выбирает программы по построению команды, сотрудничеству с партнерами или акционерами, VIP-имиджу, корпоративной культуре и имиджу компании.

По форме организации тренинги бывают открытые (доступные для всех желающих) и корпоративные, закрытые (только для сотрудников конкретной фирмы). Один из положительных моментов открытых тренингов — приобретение новых связей и знакомство с конкурентами, их образом мыслей и действий. Зато закрытые тренинги учитывают род деятельности компании, ее специфику и особенности конкретных проблем. Кроме того, персонал фирмы, который прошел корпоративный учебный курс, сможет общаться на одном и том же языке, что будет способствовать закреплению и распространению новых знаний.

УСЛОВИЯ УСПЕХА ОБУЧЕНИЯ

Прежде всего следует провести диагностику потребности в обучении, цель которой — определить категории сотрудников, нуждающихся в обучении (целевую аудиторию), выявить набор знаний, навыков, которыми данная аудитория не обладает, стереотипы мышления и поведенческие модели, мешающие работникам эффективно выполнять свои обязанности. И главное — определить степень соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении. Такую диагностику можно проводить собственными силами, но лучше всего сделать это в сотрудничестве с консалтинговой компанией.

Диагностика может включать:

  • интервью с руководителями компании;
  • предварительные собеседования с обучающимися;
  • предтренинговую анкету;
  • экспресс-диагностику качества управления: анализ должностных инструкций, участие тренера-консультанта в «проблемном» совещании, собрании коллектива, анализ структуры компании, анализ приказов;
  • оценку графиков объемов продаж;
  • «полевые исследования» качества обслуживания клиентов, предоставление письменного отчета о результатах «полевых исследований», в который могут войти: оценка качества обслуживания клиентов, описание допущенных при обслуживании ошибок, оценка соответствия знаний и умений продавцов требованиям должностной инструкции, анализ содержания рекламных сообщений компании и уровня их соответствия реальному качеству обслуживания и продаж, оценка уровня мотивации.

Не всегда диагностика подтверждает необходимость обучения именно той категории сотрудников, которую руководство компании наметило к обучению, и именно по той программе, которую оно выбрало. Неясные мотивы выбора тренинговой программы — самая распространенная причина ее неудачи. Таким образом, для успешного проведения тренинга необходимо иметь четкое представление о том, что именно требуется получить в итоге, и четко обозначить задачи и цели тренинга.

Кроме того, HR-менеджеру вместе с консультантом следует продумать мотивацию участников тренинга. То есть человек, которого направляют учиться, должен понимать, зачем ему это нужно и какие преимущества он получит в результате.

КОМУ ДОВЕРИТЬ
ОБУЧЕНИЕ?

Поскольку обучение персонала приобрело большую популярность, увеличивается и число компаний, занимающихся этим бизнесом. Поэтому эксперты считают, что HR-менеджер ни в коем случае не должен заказывать тренинг у фирмы, не приняв участия в ее открытых тренингах, не оценив уровень тренеров. Помочь в выборе могут также рекомендательные письма, советы клиентов, партнеров и даже конкурентов. Кроме того, существуют сайты, рассказывающие о тренингах и дающие рейтинги наиболее успешных компаний в сфере консалтинга (например, www.trainings.ru, www.mvm.narod.ru, www.studyin.ru, www.hrm.ru). Специалисты утверждают, что стаж надежной компании — минимум 2—3 года. У фирмы должен быть качественный методический материал для каждого вида занятий и широкий ассортимент программ.

Качество проведения тренинга напрямую зависит от личности тренера, его профессиональных навыков. Индикатором высокой квалификации могут быть диплом авторитетного вуза, ученая степень и научные публикации. Кстати, публикации дают возможность ознакомиться с теоретической концепцией тренера еще до начала занятий. Тренеру важно обладать не только высокой квалификацией, но и способностью определять потребность группы и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей. Хороший тренер знает аудиторию и ее ожидания, способен устанавливать доверительные отношения с группой и управлять обучающими дискуссиями, отслеживать групповую динамику и объективно оценивать учащихся. Кроме того, он обладает навыками эффективной самопрезентации и коммуникации, умением четко формулировать мысль. Он умеет поощрять энтузиазм обучающихся, вызывать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний. Следует обратить внимание на умение тренера использовать и сочетать различные способы и инструменты обучения (мини-лекции, дискуссии, case-study, письменные упражнения, видеосюжеты, современные деловые игры).

HR-менеджер должен досконально изучить программу тренера. Необходимо доверять той организации, которая проводит тренинг, но следует знать конкретно, на что будет опираться тренер, какие аспекты деятельности затрагивать и т. д. Нелишне поинтересоваться также, какими методами групповой работы он пользуется.

После окончания обучения необходимо обсуждение тренинга с начальником подразделения и HR-менеджером, в ходе которого выясняется, какие цели были достигнуты, с какими трудностями столкнулся тренер, какие выводы в ходе обучения были сделаны и какие перспективы есть у группы.