Культура становится массовой


Анастасия САЛОМЕЕВА

Термин «корпоративная культура» впервые применил немецкий фельдмаршал Гельмут фон Мольтке еще в XIX веке. Прославленный военный теоретик так называл взаимоотношения, сложившиеся в офицерской среде. Сегодня существует несколько, иногда полностью отрицающих друг друга, научных интерпретаций корпоративной культуры (английский эквивалент — корпоративная идентичность). Еще больше разногласий по поводу ее практического воплощения. Однако в общем корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей организации, воплощенную в различных сторонах ее деятельности (микроклимате, атмосфере, стиле руководства, нормах, правилах, традициях и т.д.).

На Западе феномен корпоративной культуры стали активно изучать в начале 80-х, в России — совсем недавно. Однако в недекларированном виде она существовала задолго до этого. У нас в стране все элементы современного понятия корпоративной культуры были заложены еще в советское время (система премий, тринадцатых зарплат, ведомственные больницы, дома отдыха и клубы, путевки в санатории, вечера трудовых коллективов, субботники и многое другое). Кое-где удалось это сохранить. Наиболее яркий пример — ОАО «Газпром». Корпоративная культура крупнейшей газовой компании мирового ТЭКа совмещает все лучшее, что осталось от государственного концерна, с новейшими разработками в области кадровой политики.

Большинству же отечественных фирм пришлось формировать корпоративную культуру фактически с нуля.

«За последний год мы все чаще стали слышать слова «корпоративная культура», — говорят эксперты консалтинговой компании «Аксима» Елена Скриптунова и Елена Болотова. — Ситуации, когда мы сталкивались с выдвижением корпоративной культуры на первый план в организации, можно разделить на две основные группы. Первая — реорганизация, связанная с привлечением инвестиций. По нашим наблюдениям, за последний год приток инвестиций значительно расширился прежде всего за счет предприятий среднего масштаба. В данном случае инвестиции сопровождаются изменениями в системе управления, осуществляемыми новым руководством (как отечественным, так и зарубежным). Вторая группа связана с осознанием руководством необходимости выйти на новый качественный уровень в развитии своей организации. Но при этом существует ряд ограничений, которые мешают это сделать».

Обособленно стоят действующие на нашем рынке международные компании. В их российские представительства, как правило, переносится уже сложившаяся и формализованная корпоративная культура.

ГЕРОИ И ЛЕГЕНДЫ

Важными составляющими корпоративной культуры являются мифы и легенды. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения руководителей и сотрудников к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей», яркими страницами ее истории. Это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа организации.

В компании Hewlett-Packard, например, вам охотно расскажут такую легенду: однажды в субботу один из основателей фирмы Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл». Он хотел, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой.

Герой — это человек, подающий пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в компании. Предприятия с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают ее ценности и нормы. Героями могут быть как «отцы-основатели» компании и ее топ-менеджеры, так и рядовые сотрудники.

Корпоративное мифотворчество неплохо привилось в молодом российском бизнесе. Яркий пример — отечественный производитель продуктов легкого приготовления компания «Дарья». У «Дарьи» есть герой — основатель и глава фирмы Олег Тиньков, эпатирующий своими колоритными высказываниями российскую прессу, а нестандартными идеями — отечественный рынок. Лидерские качества первого лица компании легли в основу и ее стратегии на рынке, и подбора персонала. «В компании собрались люди — единомышленники по взглядам, — говорит Самвел Аветисян, директор по коммуникации «Дарьи». — Тот, кто не «дарьевец», у нас не задерживается. По темпераменту мы возмутители спокойствия. Идеология компании — лидерская, мы не живем по чужим правилам, а создаем собственные. Лидер — это человек, который не боится взять на себя инициативу, творчески подходящий к решению проблемы. Ординарные исполнители нам не нужны. Мы ставим задачу и определяем сроки, а уж как она будет решаться — в компетенции сотрудников. Лояльности к компании, в русском понимании, мы от сотрудников не требуем. Наш опыт показывает, что в работе опираться можно только на тех, кто сопротивляется. Главное — чтобы человек имел свою точку зрения».

Формализовать и регламентировать корпоративную культуру здесь пока не собираются. «С одной стороны, мы смотрим, что происходит на Западе и учимся, с другой — понимаем, что сами, как пионеры российского бизнеса, формируем новую корпоративную культуру. Пока что это создание внутреннего корпоративного духа в компании. Регламентировать же отношения можно будет позже, когда компания разрастется и отношения в ней устоятся», — добавляет Самвел Аветисян.

ЦЕРЕМОНИИ И ТРАДИЦИИ

Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них компанией. Мероприятия — наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (в частности, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Например, в ОАО «Пивоваренная компания Балтика», где действует западная модель корпоративной культуры, широко отмечают традиционные праздники — Новый год, 8 марта, 23 февраля и другие знаменательные даты. Празднования проводятся как на территории завода, так и в больших концертных залах города. Билеты на концерты распространяются бесплатно среди сотрудников компании. В 2000 году «Балтика» отметила свой 10-летний юбилей, проведя ряд праздничных мероприятий. По традиции на Новый год компания делает подарки своим сотрудникам.

Кроме того, на «Балтике» ежегодно проходит общее собрание трудового коллектива, во время которого обсуждаются существующие проблемы и все сотрудники могут высказать свое мнение по наболевшим вопросам. В рамках таких собраний награждают отличившихся за год сотрудников.

Еще одна традиция «Балтики» — ежегодный опрос персонала о степени удовлетворенности условиями труда. Последний опрос показал, что 88% сотрудников гордятся тем, что работают на «Балтике», и верят, что у предприятия большое будущее. Именно такая уверенность персонала в собственных силах и в возможностях своего предприятия и является ключевым, главнейшим фактором устойчивости и успеха любой компании.

У «Дарьи» формализованных мероприятий нет, но корпоративные праздники проводятся регулярно. Как правило, инициатива исходит «снизу». Празднуются Новый год, дни рождения сотрудников. «Мы помним, что нельзя быть фанатиками работы, и стараемся вносить в нее неформальные радости, — комментирует Самвел Аветисян. — Скажем, летом у нас прошла дилерская конференция в Мексике, но глава компании высказал пожелание, чтобы сотрудники приехали туда с женами (мужьями). Так удалось успешно соединить работу с отдыхом».

Отличное средство для поддержания корпоративного духа — спорт. Многие компании принимают активное участие в спортивных состязаниях. Например, каждый филиал международной компании по авиадоставке посылок DHL в разных странах имеет свою футбольную команду. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки, в которые входят сотрудники компании — представительницы прекрасного пола. Группа поддержки должна подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Крупнейший российский производитель молочной продукции и соков компания «Вимм-Билль-Данн» также имеет футбольную команду.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Важной областью формирования и управления корпоративной культурой является кадровая политика. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут развиваться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он будет работать.

Любопытные тенденции в сфере кадровой политики на российском рынке наблюдаются в иностранных фирмах. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, то есть процесс выращивания специалистов, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле. Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Такую политику проводят в отношении талантливых российских студентов Procter&Gamble, Earnst&Yung, Samsung, Johnson&Johnson.

Возможность обучения и карьерного роста — необходимый элемент развитой корпоративной культуры. Например, на «Балтике» большое внимание уделяется обучению персонала, постоянному повышению его квалификации. В 2001 году более 250 человек участвовали в различных семинарах, тренингах, конференциях. Кроме того, более 1000 сотрудников прошли профессиональную переподготовку. Затраты на обучение персонала в 2001 году возросли (по сравнению с прошлогодними) и составили более 5 млн руб.

И безусловно, не последнее место занимает материальная и нематериальная мотивация. В «Дарье» заработная плата сотрудников в среднем на 15% выше, чем в других компаниях этой ниши. Но здесь принят индивидуальный подход, особенно это касается высшего и среднего менеджмента. «Если у кого-то проблемы с жильем — даем кредит. Если далеко ездить — выделяется корпоративная машина. Если сотруднику нужен соцпакет — он его получает. А кого-то больше интересуют деньги. Часто у нас сотрудник еще не успевает подумать, что его зарплата не соответствует вкладу в общее дело, как она тут же поднимается. Есть у нас и премии, тринадцатые зарплаты, подарки», — добавляет Самвел Аветисян.

На «Балтике» заработная плата начисляется с учетом инфляции (только за 2001 год она повысилась на 30%), существуют ежеквартальные премии, тринадцатая зарплата, выплаты, приуроченные к юбилейным датам сотрудников. Компания предоставляет бесплатное питание для ночной смены, бесплатную доставку всех сотрудников на работу от станций метро. Один из приоритетов компании — забота о социальном статусе и здоровье своих сотрудников. Завод оплачивает до 90% стоимости путевок в санатории, 50% стоимости путевок в детские лагеря для детей сотрудников. Кроме того, в 2001 году был создан социально-бытовой отдел, одной из задач которого является организация различных мероприятий (экскурсий, поездок в дома отдыха и т.д.). Весной планируется завершить реконструкцию спортивно-оздоровительного комплекса предприятия. Эти мероприятия считают важными в формировании мотивационных механизмов персонала.