В окружении

XXI век для бизнеса станет веком скоростных решений и быстрого приспособления к изменениям. В этих условиях компаниям трудно будет обойтись без масштабной системы сбора и анализа информации.

Кто владеет информацией, тот владеет миром в целом и конкретным бизнесом в частности. Руководителю для того чтобы принимать решения, осуществлять контроль за их выполнением, формировать имидж организации, отслеживать лояльность персонала, необходима разнообразная информация.

Исследования показывают, что наличие мощной информационной базы и благоприятной внутрифирменной среды для аккумулирования информации отличает эффективные предприятия от неэффективных. Показателем высокоразвитых организаций обычно является четко налаженная система информационного обеспечения фирмы.

Информация может быть «внешней» и «внутренней», в зависимости от того, какую среду — внешнюю или внутреннюю, она описывает.

Пользуясь источниками внешней информации, руководитель получает знание о «своих» сегментах рынка, общей экономической и политической ситуации, тенденциях развития рынка (в том числе и международного), сведения об основных конкурентах, образе фирмы в глазах потребителя, ее рейтинге, а также основных потребностях клиентов и их стереотипах.

К источникам «внешней» информации относят:

  • СМИ, особенно отраслевые;
  • интернет-сайты и всевозможные базы данных, касающиеся данной отрасли;
  • сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами;
  • партнеров и контрагентов;
  • результаты специальных исследований реальной и потенциальной клиентской аудитории;
  • результаты коммерческой разведки.

Часто руководителями недостаточно ценится такой важный источник интегральных сведений о внешнем окружении, как собственные менеджеры по продажам и по работе с клиентами. А ведь сотрудники, работающие непосредственно с заказчиками, очень хорошо знают, чем последние бывают недовольны, чего бы им хотелось, какими преимуществами обладает прямой конкурент компании.

Использование их знаний не только помогает улучшить продукт, но и дает возможность построить работу так, чтобы предупреждать стандартные возражения, звучащие от клиентов.

«Внутренняя» информация дают руководителю знание об основных показателях деятельности предприятия (прибыльности, издержках), о мотивах и деловых качествах персонала. А также дает понимание ключевых настроений и «течений» в организации, представление об имидже компании у ее сотрудников, а также имидже самого босса.

«Внутреннюю» информацию дают:

  • совещания, внутрифирменные семинары;
  • личные встречи с сотрудниками;
  • отчеты, предложения сотрудников;
  • контакты с представителями клиентов и партнеров;
  • информационные системы по учету, анализу и контролю выполнения поручений;
  • внутрифирменные исследования;
  • организационный консультант, анализирующий проблемы фирмы;
  • слухи, сведения, собираемые службой безопасности внутри компании.

Неотъемлемая часть хорошо налаженной системы информационного обеспечения компании — это механизм внутрифирменного информирования между подразделениями.

Сбор информации должен стать важной функцией в компании. Ей может заниматься целый информационно-аналитический отдел или просто один специалист по сбору и анализу информации, координирующий усилия всех остальных сотрудников фирмы в этом направлении. Но только при наличии выраженной информационной функции в компании сведения поступают регулярно, и они — надлежащего качества.

Если возникает необходимость получить целевой информационный массив, руководитель может прибегнуть к помощи сторонней организации — обратиться в информационное агентство или агентство маркетинговых исследований. В этом случае информотдел фирмы обеспечивает квалифицированный заказ услуг.

Слово «информация», как известно, многозначно — оно применимо и к компьютерным данным, и к документам, и к результату осмысления содержащихся на разных носителях сведений. С точки зрения профессионалов информационной работы, правильно называть информацией только то, что полезно, может быть использовано при принятии решений: как определяется в одной из книг по теории разведки, то, что является «осмысленными сведениями, основанными на собранных и истолкованных в соответствии с продуманной методологией фактах». Причем истолкованными таким образом, чтобы было ясно видно их значение для конкретной задачи текущей корпоративной политики.

Профессионалы аналитической работы и разведки утверждают, что залог качества информационного продукта, как в текстильном производстве, — сочетание хорошей основы и качественного утока. (Утоком называются поперечные нити ткани, пересекающиеся с продольными нитями — основой.) Основа в данном случае — это выверенные методы экономического, социологического, маркетингового исследования. Уток — правильные методы информационной работы.

Чтобы систематизировать информацию, которая собирается, нужно прежде всего разделить все управленческие решения, которые принимаются в компании, на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения — те, что определяют цель, направление движения компании. Тактические — те, которые определяют дорогу, по которой нужно идти к этой цели. Оперативные же решения касаются наилучшего порядка движения по этому пути. Решение предопределяет потребность в информации и так называемую базу для наблюдения. (Поясним с помощью бытового примера: если вы заблудились в лесу и вам нужно попасть домой, у вас есть потребность — сориентироваться и база для наблюдения — положение по отношению к солнцу.)

Информация для стратегических решений прямо влияет на судьбу предприятия, его жизнеспособность и развитие. К стратегическим целям относятся обычно те, что касаются развития деятельности фирмы в той или иной сфере производства товаров или оказания услуг; выхода на новые рынки. Стратегические потребности включают в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность компании, — развитие соответствующих секторов рынка, технологий, вкусов потребителей и, разумеется, особенности конкурентов. Следует также учитывать случайности, которые могут повлиять на стратегическое развитие предприятия.

К стратегическим базам обычно относят тенденции по регионам, оценки состояния технологического процесса, сведения о действующих на рынке фигурантах, оценки диверсификации. При определении стратегической информации эксперты рекомендуют сначала заняться непосредственной сферой деятельности фирмы, затем перейти к сфере ее влияния, а потом сосредоточить свое внимание на сфере интересов.

Тактическая и оперативная информация не менее важны, чем стратегическая. Тактические цели состоят в том, чтобы выбрать наилучший способ достижения целей стратегических. Тактические потребности затрагивают все, что необходимо для правильного выбора «дороги». При этом специалисты выделяют потребности двух типов: необходимость знать общие характеристики каждого из путей и необходимость постоянно наблюдать за состоянием окружающей среды, чтобы своевременно выявлять все препятствия на пути.

Тактические базы для потребностей первого типа включают оценки запуска в производство новой продукции; оценки конкурирующих на рынке изделий; оценки сведений о выпуске изделий, информация, над чем работают проектные, конструкторские, дизайнерские бюро конкурентов; оценки того, в состоянии ли конкуренты соревноваться с вашей фирмой; анализ, может ли кто-то из конкурентов заблокировать каналы сбыта; оценки гарантий снабжения сырьем; оценки преимуществ и «узких мест» законодательства и так далее. Тактические базы второго типа подразумевают всеобъемлющее наблюдение окружающей среды, касающееся основных областей деятельности компании и видов ее продукции, зон и территорий деятельности, производственных мощностей и способа производства, патентной и лицензионной активности.

Наконец, оперативная информация. Цели на этом уровне — избегать мелких препятствий на пути и сокращать путь. Оперативные потребности — не просмотреть благоприятные возможности и угрозы. Оперативные базы касаются ближайшего окружения фирмы, за которым нужно пристально следить.

Стратегические, тактические и оперативные цели должны быть взаимоувязаны, тогда вы будете находиться в информационном поле, исключающем неприятные неожиданности.