Детская болезнь

Проблема «менеджмента по-русски» напоминает камень, лежащий посреди дороги: всем мешает, но никто его не уберет. Еще это очень похоже на российскую распутицу во время проливных дождей. Всем почему-то удобнее перепрыгивать с камешка на камешек — прокладывать по бездорожью собственный неповторимый путь.

Для решения различных исследовательских задач нам периодически приходится проводить экспертные опросы, привлекая в качестве консультантов топ-менеджеров отечественных и зарубежных фирм. Общаясь с руководителями российских компаний, на проблемы бизнес-коммуникаций натыкаешься постоянно, даже если это не является предметом исследования. Эксперты регулярно поднимают эту тему, выходят на вопросы качества, уровня и специфики российской бизнес-культуры.

«Болезнь» ощущается всеми. Пытаясь объяснить самое себя, русское общество вновь разделяется на «славянофилов» и «западников». Во вред себе или во благо мы отличаемся от остального цивилизованного мира?

Кто-то, предпочитая привычные способы выживания, говорит: «У нас еще, к сожалению, общество не коммерческое. Рынок опережает ментальность большинства людей».

Кто-то, восхищаясь и завидуя достижениям западных менеджеров, в оправдание собственных неудач все-таки заявляет: «Мы работаем в России на условиях, которые здесь приняты» (даже если компания теряет в доходах и репутации). Кто-то восторгается потенциалом нации: «Русские люди не могут не восхищать любого американского обывателя! У нас настолько широкая душа!» — и готов горы свернуть, утверждая Россию на мировом рынке.

Ниже, говоря о последствиях советского периода для психологии российских управленцев, я буду опираться на высказывания представителей рекламного и финансового бизнеса. Рынки разные, а мнения тем не менее очень схожи.

Анализ психологических аспектов современного российского управления, на мой взгляд, может помочь «увидеть себя со стороны», лучше понять своих потенциальных партнеров и найти внутренние резервы для оптимизации собственной деятельности.

КОЛЛЕКТИВНЫЙ СУБЪЕКТИВИЗМ

Самая яркая черта современного российского менеджмента — субъективизм. Подобного искушения вряд ли избежал кто-либо из российских менеджеров. Во многом истоки этого явления стоит искать в «развитом социализме», когда во главу угла ставились произвол, субъективное «хочу», а не объективные условия и требования.

«На рекламном рынке денег не так уж много. Большие рекламные бюджеты, которые его определяют, формируют полтора десятка человек. Они друг друга знают. И от их, подчеркиваю, субъективного решения зависит, в принципе, распределение бюджетов…

Распределение происходит за чашкой чая, за чашкой кофе… А вся остальная индустрия — это некоторый интеллектуальный антураж на фоне раздела денег. Это, скорее, изобретательность, видимость, нежели реальность».

Но экономика, где рынок и конкуренция — реальность, а не видимость, у нас все-таки существует. И руководители компаний, действующих в таких условиях, совершенно по-другому — с иной мерой включенности и с иным эмоциональным подтекстом — комментируют сегодняшнюю ситуацию в российском менеджменте.

«Западные специалисты не могут у нас управлять процессом и просто смиряются с тем, что в России не нужен менеджмент. В нашей стране есть профессионалы, но это узкие профессионалы. У нас, например, самые лучшие режиссеры и креативные специалисты. Они такие акции придумывают — в Америке и не догадаются! Но у нас нет менеджеров, которые умеют делегировать полномочия и делить ответственность с подчиненными».

Феномен делегирования полномочий и, соответственно, распределения ответственности характерен для демократического стиля управления. В советский период явно доминировал стиль авторитарный, которому свойственны администрирование и высокий уровень субъективизма. Авторитарный руководитель, не ценя сотрудников и не доверяя им, «делегирует» только обязанности — без передачи исполнителю необходимых для решения задачи полномочий.

Эта практика взаимодействия с подчиненными — исхожу из множества реальных бесед с реальными специалистами — доминирует и сегодня.

Неспособность делегировать полномочия и ответственность порождает, в частности, гиперконтроль, приобретающий порой чисто внешние, уродливые формы. Мне известен случай, когда в компании была заведена особая тетрадка, в которой сотрудники должны были всякий раз фиксировать время своего пребывания в туалете. И нередко из уст начальника отдела можно было услышать: «Долго, долго, Таня, ходишь в туалет». Надо сказать, что эта компания, несмотря на солидное внешнее финансирование, просуществовала всего полгода.

Но есть и оборотная сторона медали: кто, какие люди продержались там полгода?

ВРЕМЯ ВЗРОСЛЕНИЯ

Специфика авторитарного стиля определяет высокий уровень субъективизма не только в отношениях с подчиненными, но и в принятии решений в целом.

Наш собственный опыт, отзывы коллег, рекламистов и маркетологов — тех, кто продает интеллектуальные услуги, — показывают, что научно обоснованный алгоритм принятия решений, опирающийся на исследования и научную аргументацию, практически отсутствует.

Чаще решение принимается по принципу «нравится — не нравится» первому лицу. Например, в одной компании некий рекламный ролик выбрали только потому, что его озвучивала любимая певица шефа. Что и кто нравится потребителю, маркетологам в данном случае донести до первого лица не удалось.

О том, что для российских компаний подобная практика типична, говорят многие специалисты по рекламе и маркетингу.

«В мировом опыте грамотное принятие решений — это на девяносто процентов объективная информация и на десять процентов — субъективизм. У нас же процентное соотношение этих составляющих — с точностью до наоборот».

С субъективизмом руководителей связана и такая отличительная черта российского управления, как отсутствие долговременного планирования развития компании.

«Для российских компаний, даже для очень больших, — это общее правило. Маркетинговая стратегия может меняться десять раз в год, с приходом любого нового руководителя. Я знаю крупные компании, имеющие дистибьюторские сети по всей России, в которых отсутствует планирование дальше чем на полгода».

При этом многие руководители неспособны признавать свои ошибки (особенно перед лицом, стоящим ниже в «табели о рангах») и действуют по принципу «выживает сильнейший».

С психологической точки зрения подобное поведение очень напоминает гиперкомпенсацию комплекса неполноценности или феномен подросткового самоутверждения.

Любая агрессия, за исключением случаев грубой психической патологии, — это, по своей сути, защитная реакция против реальной или мнимой угрозы. Неустойчивая самооценка тинейджеров в сочетании с отсутствием навыков общения в различных ситуациях порождает ощущение собственной неполноценности. А отсюда — агрессивное поведение и желание самоутвердиться в глазах окружающих, показав себя сильным и «бывалым».

Рыночные отношения в России начали развиваться в начале 90-х годов. За плечами нынешних руководителей — до десяти лет соответствующего опыта. Уже никто не сомневается в их силе и способностях, а они все доказывают, доказывают… Себе. За счет других. Но выигрывают ли?

А может быть, мы вообще еще не вышли из подросткового возраста?

КАК БЫ ЧЕГО НЕ ВЫШЛО

«Есть проблема с кооперацией. Мы друг другу почему-то не верим. Поэтому выстраиваем собственные структуры, которые оттягивают наши ресурсы. Это самый главный стратегический просчет: у нас не остается ресурсов на решение вопросов, связанных с развитием менеджмента компании и созданием собственной команды».

Это цитата из интервью с руководителем одного из крупнейших рекламных агентств Москвы. Речь шла о перспективах развития российского рекламного рынка и, в частности, о возможностях сотрудничества агентств, специализирующихся в различных сферах рекламного бизнеса.

Но это проблема не только рекламного рынка. Подобные отзывы можно услышать и от представителей финансовых, полиграфических, компьютерных фирм.

Утверждение о «закрытости» российского бизнеса за десять прошедших лет стало общим местом. Отсутствие цивилизованной практики делового взаимодействия и обмена информацией — предмет сетований многих руководителей.

«Сбор информации в России — занятие на порядок более сложное, чем на Западе. Приходится придумывать самые изощренные способы ее добычи, поскольку проверенных и доступных по цене и возможностям ресурсов нет, статистики нет и вообще много чего нет. Бизнес-сообщество настолько закрыто, что к некоторым его группам просто невозможно подступиться для того, чтобы их исследовать».

Но вместе с неумением и боязнью взаимодействия налицо и другое, противоположное этому страху стремление, уходящее корнями в более глубокие пласты национальной ментальности (какой еще народ способен просиживать ночи на кухне за дружеской беседой?).

Вот послушайте:

«У нас, в силу определенной бизнес-культуры, любая ситуация бизнес-контакта должна быть персонифицированной. Люди должны обязательно общаться, получать некую индивидуальную скидку как выражение доброго отношения и «завязок» на будущее. Поэтому сейчас даже в продажах рекламы преобладает персональная продажа».

А вот высказывание об опыте работы с банками (исследовались перспективы использования новых электронных форм взаимодействия с финансовыми институтами):

«Все-таки «вживую» лучше. Ведь никогда не знаешь, заглянул мой адресат в почтовый ящик или нет. А тут — набрал номер, позвонил секретарю. Ты являешься клиентом, и, надеешься, уважаемым клиентом. И она тебя должна помнить, она тебе никогда не откажет… Все-таки живая есть живая».

Другой наш эксперт, отвечая на вопрос, каким образом происходит окончательный выбор финансового института, резюмировал:

«После всей предварительной работы и переговоров все равно все заканчивается «глаза в глаза»: «Володя, деньги вернешь?!»

Даже в финансовой сфере — солидной, крепкой и консервативной — научно обоснованный алгоритм выбора контрагента практически не встречается.

Решение о выборе партнера, как правило, принимается первыми лицами компаний без консультаций с внутренними специалистами. Первопричины и механизмы того или иного стратегического выбора руководства в большинстве случаев невозможно озвучить даже для ближайших подчиненных.

СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Для сбора предварительных сведений о предполагаемом партнере компании используют два основных канала получения информации — легальный и нелегальный. И если сбор информации посредством легальных каналов может быть поручен среднему персоналу, то нелегальные методы (как специальные правительственные автотрассы) — прерогатива высшего руководства. В нашей стране, и это отмечали все эксперты, именно такие методы дают особо ценную, полную и достоверную информацию.

Генерализованное требование к партнеру, звучащее в любой беседе: он должен быть надежным. Наши собеседники выделяют следующие блоки сведений, создающие у них чувство надежности:

— об истории компании (не только об успехах, но и о проблемах в прошлом и о том, как они были решены);

— о проектах, завершенных и текущих;

— о планах и перспективах развития (с обоснованием этих планов);

— о первых лицах, руководящем составе, стиле и уровне менеджмента;

— об акционерах, партнерах и клиентах фирмы;

— о финансовом положении фирмы (прибыли, расходы и потери), приветствуется обнародование годовых, квартальных, даже ежемесячных отчетов;

— об услугах, которые предоставляет компания.

Причем, как подчеркнул один из экспертов, важно знать не то, чем фирма занимается, а что конкретно она предлагает клиентам и партнерам.

Обобщая запросы и ожидания наших экспертов, можно заключить: уровень открытости ключевой информации для других институтов — очень важный индикатор надежности предполагаемого партнера.

Однако взаимные опасения, недоверие, беззащитность перед произволом со стороны государства или частных лиц, отсутствие гарантий со стороны законодательной и исполнительной власти, нестабильность ситуации в стране в целом вынуждают вести себя на рынке закрыто. С одной стороны, компании дают минимум информации о себе. А с другой — сами прибегают к нелегальным способам получения информации о предполагаемом партнере.

Формирование цивилизованных норм взаимодействия, культуры партнерства, по мнению экспертов, не обеспечивается законодательным полем.

И все же, может быть, не стоит на воду дуть? Законодательный акт не превращается автоматически в психологические качества и установки. Тем более что опыт работы западных компаний на российском рынке показывает: практика цивилизованного взаимодействия возможна и в наших условиях.