Все инвесторы делают это

ТРИ СЛАГАЕМЫХ СТОИМОСТИ

Неудачи начинают преследовать проекты там, где заказчики и исполнители забывают, что цель любого бизнеса состоит в максимизации богатства акционеров. Поэтому внедрение элементов электронной коммерции на предприятии может называться электронным бизнесом (e-business) лишь в том случае, если оно приводит к созданию стоимости в компании. Иначе мы получаем хоть и электронный, но отнюдь не бизнес.

Стоит подчеркнуть, что речь идет о создании реальной стоимости, а не «мыльного пузыря». История зарубежного фондового рынка не раз убедительно доказала, что спекулятивный рост цен на акции неизбежно приводит к краху предприятия.

Существуют всего три способа капитализации компании: увеличение доходов, снижение расходов и уменьшение рисков. И любые действия предприятия должны сводиться к достижению этих целей. Внедрение системы электронного бизнеса тоже должно создавать стоимость этими тремя способами.

Но выполнять эту роль система e-business будет лишь при правильном подходе к делу: компании необходимо прежде всего придерживаться так называемого стоимостного подхода, основанного на методологии стратегического корпоративного реинжиниринга (СКР).

Кстати сказать, три ключевых элемента этой методологии — информационный меморандум, бизнес-план и система оперативного управления предприятием — представляют собой не что иное, как проекты в области стратегического электронного бизнеса.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ НАДО ЗНАТЬ

Методология стратегического корпоративного реинжиниринга основана на опыте работы так называемых активных прямых финансовых инвесторов. Эти инвесторы (как правило, в лице зарубежных фондов) начинают свою деятельность с комплексного бизнес-аудита предприятия. Цель анализа — выявление ключевых факторов стоимости и степени их оптимизации (в эту категорию попадают 20% факторов, которые, согласно известному принципу Парето, определяют 80% стоимости компании).

По результатам аудита инвесторы готовят инвестиционный меморандум, в котором перечисляются ключевые факторы стоимости компании, уровень и перспективы их оптимизации, а также общая стратегия максимизации стоимости компании.

В целом инвестиционный меморандум представляет собой описание текущего состояния компании (модель «as is»). А работа по оптимизации ключевых факторов, которая неизбежно подразумевает значительную «перетряску» в структуре и принципах деятельности компании, с полным правом может рассматриваться как проект по корпоративному реинжинирингу.

Следующим этапом инвестиционного процесса является подготовка стратегического бизнес-плана, в котором планы оптимизации ключевых факторов стоимости описаны уже подробно. В терминологии реинжиниринга, этот документ описывает нормативное состояние компании (модель «to be»), а также план перехода из текущего состояния в нормативное.

После разработки стратегического бизнес-плана инвесторы приобретают достаточно большой пакет акций, чтобы получить необходимую власть для разработки и внедрения новой системы оперативного управления.

В результате успешной реализации стратегического и оперативно-тактического проектов по реинжинирингу происходит значительное увеличение стоимости компании. После этого прямые финансовые инвесторы могут с большой выгодой продать свою долю стратегическому инвестору или реализовать ее на открытом рынке.

Как правило, прямые финансовые инвесторы покупают пакет акций на срок от трех до семи лет. Это и составляет приблизительную оценку продолжительности проекта СКР.

НОВЫЕ ПОДРОБНОСТИ

У владельцев компании цель в принципе та же, что и у внешних финансовых инвесторов, — максимизация стоимости компании. Поэтому они тоже могут с успехом применять методологию стратегического корпоративного реинжиниринга.

Для эффективного управления компанией взгляда на нее только как на совокупность бизнес-процессов (чем иногда грешат ортодоксальные последователи методологии реинжиниринга) недостаточно. Необходимо видеть предприятие в других ракурсах — как совокупность бизнес-единиц, инвестиционных проектов, а также бизнес-функций (маркетинга, финансов, стратегического планирования и т.д.).

СКР, инициированный владельцами фирмы, начинается с комплексного бизнес-аудита всех значимых элементов — предприятия в целом, его подразделений и филиалов, бизнес-процессов и внешней среды.

Для этого составляется перечень из нескольких сотен вопросов (уникальный для каждого предприятия), а также список необходимых показателей и документов. Желательно, чтобы все эти параметры анализа были сведены в компьютерной базе данных, которая становится первым элементом электронного бизнеса, используемым в методологии стратегического корпоративного реинжиниринга.

Основные методы проведения бизнес-аудита: интервьюирование персонала компании, ее поставщиков и клиентов, отраслевых экспертов; сбор информации о компании из внешних источников информации — общих и отраслевых СМИ, компьютерных баз данных и монографий; анализ внутрикорпоративных документов. При этом опрос поставщиков, клиентов и экспертов осуществляется как методом углубленного интервьюирования так называемых фокусных групп, так и посредством проведения кратких телефонных опросов. В любом случае, интервьюируемые получают перечень вопросов примерно за неделю и имеют время для подготовки.

Полученные в результате комплексного аудита сведения заносятся в компьютерную базу данных, которая затем становится основой для формирования внутреннего информационного меморандума.

Этот документ по сути аналогичен инвестиционному меморандуму, который готовят внешние финансовые инвесторы. Он также содержит описание и анализ ключевых факторов стоимости, а также перечень наиболее общих стратегий по их оптимизации.

Но есть и различия. Во-первых, внутренний меморандум гораздо подробнее, поскольку разрабатывается для высшего руководства компании, а не для совладельцев бизнеса. Во-вторых, он служит не для принятия разового инвестиционного решения, а для использования в процессе повседневного управления компанией.

Внутренний информационный меморандум оформляется в виде электронного гипертекстового документа и становится частью корпоративной интрасети. Таким образом, он является вторым элементом электронного бизнеса, используемым в методологии СКР.

ПО ОБРАЗУ И ПОДОБИЮ

Когда внутренний информационный меморандум готов, можно приступать к разработке динамического бизнес-плана. Этот документ, как и стратегический бизнес-план в случае с внешними инвесторами, содержит описание нормативного состояния компании (модель «to be») и подробный план перехода из текущего состояния в нормативное. Он также размещается в интранет-сети в виде гипертекста.

У каждой компании своя структура внутреннего информационного меморандума и динамического бизнес-плана. Это связано с тем, что любое предприятие имеет не только уникальный набор ключевых факторов стоимости, но и собственную систему приоритетов в их оптимизации. (Одному необходимо прежде всего техническое перевооружение производства, другому — проведение массированной рекламной кампании для «раскрутки» торговой марки, третьему — радикальное обновление системы автоматизации.)

Следовательно, для максимизации стоимости оба документа должны наиболее точно отражать приоритеты соответствующей компании. Попытка загнать их в «прокрустово ложе» стандартных структур бизнес-плана обычно ни к чему хорошему не приводит.

Для воплощения в жизнь указанных в бизнес-плане задач создается система оперативного управления. Именно на этом этапе компания реализует проект по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов на оперативно-тактическом (а зачастую и на стратегическом) уровне. Для успеха проекта важно очень четко сформулировать, как нормативное состояние бизнес-процесса («to be») сможет радикально увеличить доходы, уменьшить издержки и снизить риски бизнеса.

Следует также отметить, что известные элементы электронного бизнеса — системы электронной розничной торговли, «электронные биржи» и всевозможные внутренние системы управления деятельностью предприятия — являются элементами именно системы оперативного управления компанией. Поэтому для максимизации стоимости, создаваемой в результате внедрения этих решений, их необходимо строить (или перестраивать) на основе динамического бизнес-плана.

Важнейшим фактором успеха стратегического корпоративного реинжиниринга компании является тщательно продуманная система обучения персонала компании основам и практическому применению стоимостного подхода к управлению, а также технологиям «классического» реинжиниринга и методам реализации проектов в области электронного бизнеса.

А главным итогом внедрения методологии стратегического корпоративного реинжиниринга оказывается высокоэффективная система e-business, интегрированного как вертикально (от наиболее общих стратегических задач до планов и нормативов эффективности на уровне отдельного сотрудника), так и горизонтально — с клиентами, поставщиками, дистрибуторами и внешней средой. Компания получает стратегические конкурентные преимущества для устойчивого развития и повышения стоимости бизнеса.