“Все еще впереди”

Анатолий Логинов, президент группы компаний «Банковский производственный центр» (БПЦ), ведущего отечественного интегратора в области систем электронных платежей. С прошлого года компания выступает в новом качестве — как интегратор e-commerce-систем не только для банков, но и для небанковских компаний. Об этой эволюции группы компаний г-н Логинов рассказал нашему корреспонденту.

— Несколько лет назад о БПЦ упоминали только в связи с большими контрактами на поставку специализированного банковского оборудования — банкоматов, мультимедийных киосков, филиалов самообслуживания. Затем появились сообщения об успешных проектах по созданию процессинговых центров для крупнейших розничных банков страны — Сбербанка России, Газпромбанка, Альфа-банка. И вот совсем недавно мы узнали о вводе в промышленную эксплуатацию первой в России крупномасштабной системы электронного бизнеса с использованием технологии безопасных платежей SET для Министерства путей сообщения России. Что происходит с компанией? Как вы позиционируете себя на рынке?

— На рынке информационных технологий мы наводим мосты между знаниями и умениями. В России, как, впрочем, и за рубежом, преобладают две группы компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Одна группа — это поставщики оборудования. Их задача — продать как можно больше компьютеров, терминалов, сетевых маршрутизаторов. Они готовы идти на любые скидки, чтобы быстро завершить сделку и не нести никакой ответственности за то, что собственно собираются делать заказчики с оборудованием, и насколько оправданны инвестиции.

Вторая группа компаний — консультанты. В России они в основном представлены местными подразделениями глобальных консалтинговых фирм Большой пятерки — Arthur Andersen, Accenture, McKensey, KPMG, Pricewaterhouse-Coopers. Зарубежные консультанты имеют хорошую теоретическую подготовку и за 1000—1500 долларов в день готовы долго и увлекательно рассказывать, как следует реорганизовать управление компанией, как провести тендер на выбор поставщика и кого пригласить к участию. Но ни при каких условиях консультанты не возьмут на себя юридическую ответственность за практическую пользу от своих рекомендаций.

Такая двойственность и обеспечила быстрый успех компании БПЦ на, казалось бы, уже сформированном рынке. Мы не продаем оборудования и не даем советов. БПЦ выполняет законченные проекты, которые позволяют эффективно использовать новейшие технологии для реорганизации бизнеса. Мы предлагаем перспективные, но апробированные мировой практикой решения в соответствии с международными промышленными стандартами, требованиями международных платежных систем, российскими и международными стандартами информационной безопасности.

При этом БПЦ выполняет весь цикл: по сути создаем себе рынок, убеждая заказчиков, что пришло время инвестировать в оптимизацию собственной инфраструктуры, согласуем бюджет, подбираем решения, осуществляя поставку компонентов и их интеграцию, а дальше занимаемся сопровождением и развитием решения. И, что самое главное, мы юридически и финансово отвечаем за результат. Такого на рынке не предлагает ни одна из крупных зарубежных компаний.

— С таким подходом Вы «всеядны» — готовы выполнять интеграционные проекты для любого заказчика в любой области?

— И да, и нет. Для того чтобы занять достойное место на сформировавшемся рынке, необходим высочайший профессионализм. Профессионализм невозможен без специализации.

Мы начали с поставки банкоматов. Тогда этим всерьез не занимался никто. Слишком сложно для дистрибьюторов персональных компьютеров. Наш успех вызвал к жизни последователей, но мы уже ушли вперед — стали предлагать полнофункциональные филиалы самообслуживания.

Филиал самообслуживания, помимо выдачи наличных, предоставляет в автоматическом круглосуточном режиме и все другие возможности традиционного банковского филиала — оплата счетов в наличном и безналичном виде, размещение депозитов, перевод средств, обмен валюты, получение всевозможной справочной информации. БПЦ предлагает весь цикл работ по созданию филиалов банковского самообслуживания: выбор оборудования, разработку специализированного программного обеспечения, интеграцию его в банковскую систему, а также дизайн, монтаж и сертификацию.

Работа филиалов самообслуживания невозможна без соответствующего программного обеспечения в головном офисе банка. Так мы подошли к проектам по созданию процессинговых центров. Полнофункциональный процессинговый центр является ключевым элементом инфраструктуры для многих систем электронного бизнеса. Таким образом, мы получаем возможность от чисто банковских заказчиков перейти к решениям для клиентов банков. Создавать системы электронного бизнеса мы действительно готовы для любых клиентов в любых отраслях.

— Что конкретно Вы предлагаете в области систем электронного бизнеса?

— Мы строим системы нескольких типов. Во-первых, e-distribution — системы автоматизации работы головной компании со своими дистрибьюторами. Во-вторых, e-procurement — системы оптимизации внутренних закупок. И в-третьих, это e-SCM (supply chain management) — управление цепочками поставок комплектующих и e-CRM — системы управления взаимодействием с клиентами.

Мы также предлагаем инфраструктуру для создания электронных торговых площадок (e-marketplace). Недавно мы учредили компанию Runet Business Systems, которая впервые в России предоставляет сертифицированные международными платежными системами услуги по расчетам в Интернете на основе технологии SET. Клиентами RBS стали интернет-магазины, а также мелкие и средние производственные и торговые предприятия, заинтересованные в расширении своих рынков за счет использования возможностей Интернета.

— Кто Ваши заказчики? Чем вызван их интерес к электронному бизнесу?

— Нашими клиентами являются три группы компаний. Во-первых, это крупнейшие российские корпорации. Многие из них уже выстроили структуру управления на верхнем уровне и готовы к наведению порядка внутри компании. Для них мы предлагаем весь спектр решений — системы электронных закупок, поставок, взаимодействия с клиентами и другие.

Вторая группа — это работающие в России производственные подразделения транснациональных компаний. Они проявляют интерес к системам расчетов с поставщиками сырья и дистрибуторами готовой продукции. И наконец, отечественные производители, особенно на периферии.

Многие их них производят прекрасную продукцию, которая катастрофически недооценена, потому что о ней никто не знает. Интерес к электронному бизнесу вызван тем, что он позволяет в короткие сроки и при разумных затратах решить комплекс давно наболевших проблем: обеспечить прозрачность (хотя бы для руководства самой компании) сбытовых и закупочных операций; оптимизировать расходы по закупкам; централизовать управление сбытом; ускорить расчеты; свести воедино всю доступную информацию о клиентах и многое другое. В отличие от применявшихся ранее для решения сходных задач систем ресурсного планирования (SAP, Baan, PeopleSoft) наши решения не требуют создания унифицированной инфраструктуры во всех корпоративных подразделениях и у смежников. Мы готовы интегрироваться с теми системами — бухгалтерскими, складскими, планирования, — к которым привык наш заказчик и его партнеры.

— Как формируется решение? Создается впечатление, что Вы ориентируетесь только на зарубежные продукты.

— Как прикладной интегратор мы ориентируемся на интересы клиента, а не на конкретного производителя продуктов. В этой связи мы подбираем решение, которое является перспективным, но апробированным, удовлетворяющим международным стандартам и мировым тенденциям развития технологий в области электронных платежей.

Для нас ключевыми критериями являются функциональность, сроки выполнения проекта, возможность развития решения при сохранении уже сделанных инвестиций. Глобализация экономики, которая стала наиболее заметным явлением последнего десятилетия, особенно отчетливо проявляется в финансовой сфере. Поэтому неудивительно, что и технологические решения для современных систем электронных платежей приходят от глобальных компаний. Делать ставку на чисто локальные продукты — это откровенная потеря времени и денег заказчиков. В результате тщательного анализа рынка мы остановились на продуктах компании IFS International для построения процессинговых центров и на продуктах IBM WebSphere и IBM Payment Suite — для создания систем электронного бизнеса. Однако это не означает, что мы полностью отказываемся от собственных разработок. Мы ведем такие разработки в кооперации с нашими зарубежными партнерами и позиционируем наши продукты на мировом рынке.

Так, два года назад мы завершили разработку Card Management System, которая сейчас устанавливается уже в 12 банках и процессинговых центрах по всему миру — в США, Австралии, Африке, Западной Европе и в России. Для нас это удачный пример международной кооперации — наши разработчики трудились рука об руку с английскими банковскими консультантами и системными специалистами из США. Я считаю, что такая кооперация позволяет отечественным разработчикам реализовать свое наиболее сильное качество — умение строить сложные прикладные системы. Горячо обсуждаемое сейчас офшорное программирование по чужим спецификациям — это не для нас.

— Кто ваши конкуренты?

— Мы никогда не работали на массовом рынке — не занимались поставкой персональных компьютеров или прокладкой локальных сетей. Мы всегда ориентировались на крупномасштабные проекты с очень сложной прикладной интеграцией, а нашими клиентами были и остаются крупнейшие корпорации — многофилиальные банки, финансово-промышленные группы, национальные и транснациональные компании.

В этом сегменте рынка в середине 90-х годов нашими конкурентами являлись глобальные компьютерные компании, которые в то время пытались играть в системную интеграцию — Unisys, HP, IBM и Digital. Но я и мой партнер по бизнесу именно затем и покинули в 1995 году Digital, чтобы доказать, что по крайней мере в России мы можем выполнять проекты лучше, быстрее, дешевле. Нашими преимуществами являются высокая компетентность в выбранной области, ориентация на интересы заказчика, а не производителя оборудования, быстрота принятия решений, более эффективная организация взаимодействия между поставщиками, разработчиками программного обеспечения и производителями оборудования.

Уступая гигантам по размерам и финансовой мощи мы зачастую обыгрываем их за счет умения сконцентрировать ресурсы на наиболее актуальных для наших заказчиков задачах. И последнее, но немаловажное преимущество — мы готовы взять на себя ответственность и риски в условиях размытого юридического обеспечения проектов в России. Перелом произошел в 1998 году, когда, несмотря на кризис, на полную мощность заработала наша лизинговая компания — «БПЦ Лизинг».

Мы стали предлагать 3-летнее финансирование своих проектов, не требуя практически никаких гарантий. Потенциальных клиентов выбирали, полагаясь только на интуицию. Никто из иностранцев на такое, естественно, не отважился, и как следствие они были вынуждены умерить свои интеграционные амбиции. Сейчас ситуация меняется. Глобальные компании стали подходить к рынку более взвешенно, стараясь работать напрямую только в тех областях, где они обладают безусловными преимуществами. IBM, например, сегодня специализируется на разработке прикладных платформ для решений в области электронной коммерции. И в этом ей сейчас нет равных в мире. Сегодня мы не конкуренты, а партнеры, и количество успешных совместных проектов быстро увеличивается.

Сложнее отношения с зарубежными консультантами. Стремящиеся к международному признанию наши крупные компании просто вынуждены приглашать кого-то из Большой пятерки, чтобы установить диалог с зарубежными инвесторами или партнерами. Такой подход, несмотря на серьезные затраты, как правило, является оправданным. Однако ситуация меняется, когда на зарубежных консультантов пытаются возложить задачу практического руководства реальными проектами реорганизации бизнеса российских компаний. Здесь они явно пробуксовывают.

Сказываются нехватка практического опыта работы в российских условиях, неумение сконцентрироваться на одном конкретном проекте, отсутствие заинтересованности в установлении долгосрочных отношений с заказчиком. Мы стремимся к сотрудничеству с крупнейшими консультантами. Вместе мы могли бы и вырабатывать стратегии по организации бизнеса наших клиентов и воплощать рекомендации в жизнь.

— Что Вы скажете о российских компаниях?

— В целом мы работаем в области, которая не является привлекательной для большинства других отечественных компаний. Слишком высоки требования к квалификации, велик риск и сильна зависимость от лояльности клиентов. Мы не ориентированы на массового заказчика, скорее мы «бутик» в области информационных технологий. Поэтому мы фактически не испытываем серьезной конкуренции со стороны российских компаний — мы просто не пересекаемся.

— А что Вы можете сказать о рынке информационных технологий в целом?

— Внешне ситуация может показаться не очень оптимистичной. Со страниц отечественной прессы не сходят приевшиеся имена тусовщиков. Они с запозданием призывают остальных следовать заокеанским примерам: то всем идти в Интернет, то готовиться к IPO, то догонять Индию в области офшорного программирования. Однако, если посмотреть глубже, можно насчитать десятки крепких, успешных и нешумных компаний, уже давно вышедших и на российский, и на международный рынок со своими собственными продуктами и реальными проектами.

— Вы избегаете «тусовок»?

— Мы подходим к этому прагматически. Головокружительные полеты Ричарда Брэнсона или эскапады Ларри Эллисона привлекают внимание рядовых инвесторов и, таким образом, оборачиваются для их компаний быстрым ростом котировок акций. В России такие методы увеличения капитализации пока что не работают. Мы зарабатываем репутацию, тихо выполняя проекты.

По теории, мы слишком маленькая компания, чтобы инвестировать в формирование будущего рынка. В этом смысле мы глубоко признательны энтузиастам-тусовщикам. Тем не менее в последнее время и мы стараемся не упускать случая выступить на отраслевых семинарах, чтобы рассказать о практических возможностях электронного бизнеса.

— Как формировался коллектив БПЦ? Откуда приходят новые кадры.

— Основу БПЦ составляют менеджеры, прошедшие школу работы в зарубежных компаниях — Xerox, Digital, ICL, Siemens и др. Впоследствии мы привлекали специалистов, имеющих опыт работы в больших и известных бан-ках — ТверьУниверсалбанк, Инкомбанк, Сбербанк Москвы и России. Сейчас относительно успешный бизнес позволяет нам создавать для сотрудников условия работы на уровне представительств крупнейших иностранных компаний в России.

Однако с приглашением готовых специалистов высокого уровня все не так просто. За короткий срок в стране сформировалась любопытная прослойка «корпоративных карьеристов», которые кочуют из компании в компанию, даже не забирая своих резюме из рекрутинговых агентств. Однажды и мы не устояли перед соблазном пригласить на работу нескольких «готовых руководителей», разрекламированных рекрутерами. К счастью, мы расстались с ними очень быстро. Сегодня мы гордимся тем, что у нас сформировалась своя корпоративная культура. БПЦ растет плавно, без рывков и торможений.

Мы не расширялись без крайней необходимости и никого не увольняли в трудные для компании моменты, даже в период кризиса 1998 года. Мы искренне считаем, что БПЦ — идеальное место для амбициозных людей, готовых предъявлять высокие требования и к компании, и к себе. Мы работаем в самой перспективной области, наши заказчики — известные российские корпорации, мы охотно инвестируем в образование наших сотрудников, помогаем им решить бытовые проблемы. Однако мы — не место для «корпоративных карьеристов».

У нас нет лишних людей, и реальный вклад каждого человека становится заметным с первых дней. Сейчас мы делаем ставку на молодежь. В этом году мы открыли лабораторию по системам электронного бизнеса на кафедре кибернетики МИФИ. Будем готовить себе кадры совместно с преподавателями ведущего технического вуза страны.

— Как Вы охарактеризуете свой менеджерский стиль?

— Как либерально-жесткий. Мы доверяем людям, избавляя их от мелочной опеки и контроля. Однако чрезвычайно жестко и беспощадно спрашиваем за достижение запланированных результатов. Существенное влияние на принятый в компании стиль управления оказал опыт работы наших менеджеров в иностранных компаниях и по совместным международным проектам.

Рост компании неизбежно ведет к усилению внутренней бюрократии. Недавно мы завершили структурную реорганизацию. Теперь отделы и подразделения имеют свой бюджет и свои финансовые планы. От выполнения бюджетов и планов зависят премии, а иногда и штрафы и сотрудников, и руководителей отделов. В целом структура управления БПЦ соответствует принятой в западных компаниях аналогичного профиля.

— Что Вы читаете?

— Помимо специальных изданий — журналов и еженедельных бюллетеней двух крупнейших в мире агентств в области пластиковых карт и электронных платежей — Lafferty и Faulkner&Grey, стараюсь внимательно просматривать Financial Times и Business Week. В самолете с удовольствием читаю «хорошие» биографии лидеров традиционного и нового бизнеса.

Читая о «похождениях» Джима Кларка (Netscape) или Майкла Эйснера (Disney), невольно думаешь о том, что в минувшее десятилетие Россия произвела на свет не менее яркие имена — дело за серьезными журналистами. На большее меня не хватает — в этом году я заканчиваю обучение по программе Global Executive MBA в бизнес-школе Fuqua при Duke University, Северная Каролина.

— БПЦ — успешная компания?

— Мы об этом не задумываемся. Однако в последние годы, встречая старых знакомых, все чаще приходишь к мысли, что, наверное, да.

За прошедшие шесть лет нами накоплен огромный потенциал, сформирована команда, освоен перспективный инструментарий (IBM WebSphere) и технологии (SET), российский и международный рынок медленно, но необратимо разворачивается в сторону электронного бизнеса. Так что мы великолепно позиционированы для новых по-настоящему крупных проектов. Все еще впереди.

Беседу вел Петр ИВАНОВ