Решения по-научному

Суть процесса принятия финансовых решений сводится к формированию достаточных для развития предприятия ресурсов, поиску новых источников финансирования, использованию эффективных инструментов привлечения средств.

Научное понимание процесса принятия финансовых решений возникло в результате осмысления опыта управленческой работы на эффективных предприятиях западных стран, в первую очередь США. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (фактически непредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, рост рисков при проведении операций) легли в основу возрастающей роли специфических финансовых вопросов управления. Не так давно научное обоснование этого процесса пришло и в нашу страну.

ВРЕМЯ ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ

С возрождением рыночной экономики в России стала развиваться автономная область теоретических знаний и практических приемов, находящихся на стыке теории и практики управления финансами предприятия. Она получила название «финансовый менеджмент». Сначала на практике им занимались только специалисты в области экономики предприятия, плановики, бухгалтеры.

В своей деятельности они двигались от учета и проведения расчетов, построения планов-прогнозов и калькулирования цен к вопросам подготовки и принятия решений по широкому спектру проблем управления ресурсами предприятия. Подобная переориентация привела к росту «удельного веса» управленческого компонента в решении финансовых задач при одновременном расширении и усложнении инструментов и институтов финансового рынка.

В российском бизнесе до 1994 года за финансовым управлением закрепилась функция контроля, строжайшего учета и оптимизации издержек производственного процесса по схеме ресурсы — производство — сбыт. И принятие решений в большинстве фирм, как правило, сводилось к преодолению связанных с этим проблем.

В это время в большинстве российских компаний основной фигурой, отвечающей за организацию финансов, был главный бухгалтер. Он же и принимал все решения. Как правило, они включали сбор и обработку первичной информации, учет затрат, расчет плановых цен на продукцию, построение отношений с кредиторами и дебиторами. Однако важнейшей функцией главбуха оставалось противостояние налоговой инспекции.

Через несколько лет ситуация изменилась. Компаниям все чаще приходилось заниматься финансовым планированием, организацией и контролем финансовых ресурсов. Стало ясно, что далеко не каждый высококвалифицированный главный бухгалтер справляется с этими новыми задачами. В ряде компаний начали создавать развитые службы, состоящие из финансовых менеджеров среднего звена, каждый из которых нес ответственность за принятые решения.

Специалисты консалтинговых структур говорят, что активная работа по управлению финансами на предприятиях началась в 1994—1995 годы. Именно в это время ключевой фигурой в компании вместо главного бухгалтера становится финансовый директор, который совместно с генеральным директором определяет стратегию фирмы.

Спрос на квалифицированных финансовых директоров до сих пор крайне высок даже в столице, хотя здесь работодатель имеет возможность выбирать. В отличие от провинции, где потребность в таких специалистах сейчас не удовлетворена.

КРАЙНОСТИ — РЕШЕНИЯМ ВО ВРЕД

Финансовые решения можно условно разделить на две группы:

  • ключевые (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным финансовым риском);
  • повседневные (например, по предложениям клиента).

Первая, как правило, находится в компетенции финансового директора, в некоторых фирмах — главного бухгалтера. Иногда привлекаются консультанты со стороны.

Типичная ошибка авторитарных руководителей заключается в том, что босс принимает важное решение самостоятельно и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна — добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства. Если же руководитель настаивает на немедленном выполнении, остается надеяться, что его интуиция компенсирует отсутствие знаний в соответствующих областях.

Встречается и другая крайность: в некоторых компаниях важнейшие финансовые проблемы зачастую полностью перекладываются генеральным руководителем на плечи подчиненных. Здесь возникает опасность, что хотя каждый из них и компетентен в своей области, но охватить проблему целиком они все же не смогут. А перепоручение решений экспертам означает дробление управления компанией. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии. Поэтому в идеале каждая фирма должна иметь компетентного финансового директора, замыкающего на себе все финансовые вопросы.

АЛГОРИТМ И РЕГЛАМЕНТ

Наиболее эффективная система принятия ключевых финансовых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:

— подготовка проекта в письменном виде его разработчиком.

Если в качестве автора выступает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела;

— письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия.

Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Желательно, чтобы все службы получили проект одновременно, поскольку анализ требует значительного времени. Кроме указанной процедуры, рекомендуется проводить совещание руководителей подразделений для принятия финансового решения, а также привлекать консультантов со стороны.

Как показывает практика, единственная, но серьезная трудность внедрения описанного процесса — это уверенность руководителя в самодостаточности его оценок. Исследования показывают, что 80% ошибочных финансовых решений с серьезными последствиями можно было бы предотвратить, просто выслушав мнение всех сотрудников.

Повседневные решения имеют, как правило, рутинный характер. Большей частью их самостоятельно принимают руководители всех уровней или их заместители.

Аналитики считают, что выполнение принятых решений тем эффективнее, чем больше персонал вовлечен в процесс их выработки. К обсуждению и рецензированию проектов необходимо подключить максимум сотрудников. Особенно если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные задачи могут полностью находиться в компетенции исполнителей, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.

Многие специалисты рекомендуют выработать на предприятии алгоритмы принятия типовых финансовых решений. Там должны быть перечислены основные условия и заданы строгие параметры, в рамках которых дозволена инициатива работников. Подобный регламент повышает как эффективность решений, так и скорость их реализации.