Продукт внутреннего потребления

Деловую информацию традиционно принято делить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя сведения как непосредственно относящиеся к изучаемому рынку, так и косвенно связанные с ним. Внутренняя — это совокупность данных, возникающих на предприятии, в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической информации. Это сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, движении денежной наличности, дебиторской и кредиторской задолженности, распоряжения руководства и многое другое.

Как правило, в большинстве компаний основное внимание уделяется первой группе. Между тем от скорости распространения информации внутри компании зависят быстрота и качество взаимодействия между подразделениями фирмы и ее функционирование в целом.

БАЗА ДАННЫХ И КАРТОТЕКА

Основная проблема, связанная с данными, циркулирующими внутри фирмы, заключается, как правило, в создании информационной системы и структуризации информационных потоков.

Под информационной системой понимается объединение сведений из различных источников в унифицированной форме с возможностью оперативного доступа к ним. Лучше всего воспользоваться автоматизированной базой данных, куда заносятся все внутренние документы. Но если материальные и технические ресурсы компании не позволяют ее создать, то выходом послужит и простая картотека.

Обычно сотрудникам не сложно получить необходимую информацию внутри компании, однако для ее сбора требуется время, и в результате сведения устаревают до того, как они обработаны и проанализированы. Напрашивается вывод: компании необходима система оперативного сбора информации.

Здесь есть две опасности. Во-первых, существует риск погрязнуть в огромных, не поддающихся анализу, объемах данных. Все усилия тратятся на сбор сведений, в результате чего информационная система оказывается перенасыщенной. С другой стороны, если процедуру сбора документов упростить, то некоторые важные данные могут быть утеряны и тогда система станет бесполезной. Таким образом, создание информационной системы представляет собой постоянное балансирование между объемом информации и качеством ее переработки.

На первом этапе построения эффективной системы внутренней информации компании желательно абстрагироваться от технических проблем, связанных со сбором данных, и сосредоточиться на необходимой информации. Для этого следует, представив, что любые сведения доступны, составить список документов, необходимых для работы. Потом устанавливаются приоритеты для отбора сведений. И только после этого можно приступать к определению источников получения информации. В дальнейшем эти источники должны быть отработаны.

Важно также наладить систематическое получение информации от сотрудников подразделений предприятия. При этом желательно, чтобы каждый отдел предоставлял уже обработанные данные. В этом помогут специально разработанные анкеты и опросные листы.

СОВЕЩАНИЯ И ОПЕРАТИВКИ

Для успешной работы компании также важна отлаженная система распространения информации внутри предприятия. Стратегические и тактические задачи и решения должны адекватно доводиться до каждого работника, а данные, собранные внутри компании, — до руководителей различных уровней.

Информирование подчиненных удобно организовывать через проведение регулярных совещаний и оперативных собраний на уровне руководителей подразделений и непосредственно в подразделениях. На этих встречах формулируются задания для персонала, разъясняется, какие проблемы стоят на повестке дня и как они будут решаться.

Такая система позволяет лучше организовать работу сотрудников. Во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во- вторых, потому что подспудно формируется нематериальная мотивация персонала — повышается значимость задания. Помочь могут и высказанные на собрании предложения работников.

На совещаниях также обозначаются проблемы развития предприятия, стратегии и тактики, трудности во взаимодействии подразделений. Однако не стоит пытаться решить поставленные вопросы непосредственно в ходе встречи. Это чаще всего невозможно, поскольку требует дополнительных данных и всестороннего их анализа. Эффективнее, обозначив на совещании проблему, определить участников ее решения и срок проработки.

Длительность совещаний и оперативных собраний желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткое собрание настраивает персонал на работу, а длинное — на продолжение дискуссии в кулуарах. Экономии времени и повышению результатов способствует соблюдение простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель предлагает 2—3 варианта ее решения. Причем и проблему, и решения желательно сформулировать письменно.

Пренебрежение к своевременному распространению внутренней информации в компании приводит к ее ограниченности. Как правило, недостаток сведений восполняется слухами и домыслами. А это приводит к снижению производительности труда.

Бывает и так, что руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. Но чаще всего компания от этого больше теряет, чем выигрывает. Несогласованные представления персонала о целях, стратегии и тактике предприятия принесут больше вреда, чем деятельность нескольких конкурентов, которые при желании все равно получат необходимые сведения.

Организованное доведение внутренней информации до руководства позволяет выявлять возникающие проблемы на ранней стадии и, соответственно, эффективно их решать. Частично обратная связь с руководством обеспечивается благодаря тем же совещаниям. Другая возможность для ее организации — введение приемных часов.

Важно помнить, что внутренняя информация будет своевременно и регулярно поступать «наверх», если она будет адекватно оцениваться. Например, материальное и моральное поощрение за наиболее интересные предложения и даже сам факт их использования в работе компании будут способствовать росту инициативы. Если же предложения прячут «под сукно», то количество их быстро уменьшается и, для того чтобы восстановить прежнюю систему, придется приложить значительные усилия.

Впрочем, доводить до высшего руководства весь массив внутренней информации тоже нецелесообразно. Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях. Если менеджер среднего звена компетентен разобраться с вопросом некоего торгового агента, то привлечение вышестоящего руководства будет излишним. Если же проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений, решение по ней принимается их непосредственными руководителями.

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ

Проверить, насколько отлажена система внутренней информации, может консультант со стороны. Как правило, система исследуется методом «включенного наблюдения» (присутствие консультанта на совещаниях и оперативных собраниях), а также через интервьюирование персонала.

Простым способом проверки может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и самим руководителем предприятия. Если описания существенно друг от друга отличаются, это говорит о том, что система доведения внутренней информации в компании несовершенна.

Иногда полезно провести письменный опрос персонала всех уровней, от рядовых сотрудников до высшего руководства. В опросе исследуется функциональная нагрузка и прохождение информации внутри фирмы. В нем должны быть использованы следующие вопросы: какие функции выполняет работник; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы по вопроснику дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же.

Недостаток этого метода заключается в неполных и недостаточно точных ответах, а также в том, что он может вызвать у персонала повышенные ожидания. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций сотрудников. Но для диагностики состояния системы внутренней информации в компании этот метод подходит прекрасно.