Новые луддиты

МЕЖ ДВУХ ОГНЕЙ

Информатизация — явление в общем-то закономерное. Если в компании нет «лишних» людей, дело развивается, обороты и число сделок планомерно растет, то руководство однажды оказывается перед альтернативой — либо создавать новые рабочие места, либо автоматизироваться. Современно мыслящий босс предпочтет скорее всего последнее.

Бывает, что инициатива исходит снизу — от сотрудников фирмы, утомленных непомерным количеством рутины. Обычно такой удачный оборот дело принимает в фирмах, где бизнес-процессы регламентированы, а персонал нацелен на результат, от которого так или иначе зависит его заработок. Именно в таких компаниях «прививка» новых технологий происходит почти или даже вовсе без осложнений.

Сложнее приходится фирмам, где идея внедрить новую систему исходит непосредственно от руководства, проникшегося «хай-тек»-идеями. Или извне — от менеждеров по продажам компаний-разработчиков программного обеспечения.

В этом случае руководитель оказывается меж двух огней. С одной стороны, торную дорожку к сердцу босса ищет продавец IT или другие высшие менеджеры, с цифрами в руках живописующие преимущества своего продукта. А по другую сторону баррикады оказывается персонал фирмы, который противится нововведению чуть ли не поголовно — от сотрудников информационного отдела до кладовщиков.

Игнорировать этот шквал протестов может, наверное, лишь сверхавторитарный руководитель, который к тому же мало доверяет подчиненным и мало от них зависит. Любой другой (даже если сам он всей душой за автоматизацию) поневоле засомневается. Как-никак сотрудники не просто потестуют, а делают это аргументированно.

«Айтишники» фирмы, например, нередко аргументированно утверждают, что предлагаемая к внедрению система технически недоработана и будет в процессе эксплуатации давать сбои. Все прочие говорят, что продукт неудобен в пользовании и оттого вреда от него будет куда больше, чем экономических выгод.

Но так ли это в действительности?

ВЫСОКО СИЖУ, ДАЛЕКО ГЛЯЖУ

Прежде всего боссу нужно четко понимать преимущества автоматизированной системы.

Традиционно отдел продаж и склад контактируют при помощи телефона. Оперативность и качество обслуживания клиентов при этом зависят от факторов, к делу прямого отношения не имеющих.

Например, если телефонная линия старая, то кладовщик может ослышаться и в результате отгрузит клиенту совсем не то, что надо. А может быть, линия нормальная, только вот кладовщик на ухо туговат. Или у менеджера с дикцией проблемы.

Или вот еще типичная ситуация: продавец и покупатель уже договорились о сделке, обсудили стоимость и сроки поставки, но «неожиданно» выясняется, что товара на складе не хватает — его буквально минуту назад продали кому-то еще.

Если при этом клиент оказался эмоциональным, то он сначала будет битый час ругаться с кладовщиками, потом вернется к менеджеру, а закончится все скандалом в приемной у генерального директора. Говорить о нормальной работе в офисе не приходится…

В фирме, где бизнес-процессы атоматизированы, менеджер по продажам узнает о наличии и количестве товара, не отходя от компьютера. Ему требуются секунды, чтобы забронировать заказ. Сведения об оплате тоже поступают на склад автоматически. Соответственно, покупателя там встретят во всеоружии: товар будет упакован и готов к отгрузке.

Итак, главная особенность автоматизации — при ней пресловутый человеческий фактор стремится к нулю. Менеджер больше не тратит по полдня на созвоны со складом и на извинения перед покупателем за сбои. У него теперь есть время, чтобы провести больше сделок и получить дополнительные комиссионные.

При этом больше всего выигрывает от автоматизации сам босс. Ведь к его услугам — детальная статистика в режиме реального времени, поэтому не надо больше созывать бесконечные совещания и заслушивать доклады подчиненных.

Он, по желанию, может оценить общее состояние компании или проследить за работой какого-то конкретного сотрудника. Любые проволочки с обслуживанием клиентов, несвоевременно проведенные платежи, иссякшие запасы на складе — все это моментально оказывается в поле зрения главы фирмы.

Налицо повышенный контроль и широкие возможности для экономии ресурсов предприятия. Но именно эти достоинства автоматизации бизнес-процессов и оказываются главным камнем преткновения при их внедрении.

ЧТО НАЧАЛЬНИКУ ХОРОШО, ТО ПОДЧИНЕННОМУ — СТРЕСС

В конце XVIII века в Англии луддиты боролись с научно-техническим прогрессом. Из истории известно, что эти решительные ребята обрушили свой гнев на вершину тогдашней инженерной мысли — станки. Луддиты считали (и не без оснований), что машины оставят их без работы.

Современными «белыми воротничками» движет тот же мотив. Разговоры о вытекающей из автоматизации экономии воспринимаются многими как тревожный сигнал, сулящий массовые сокращения.

На автоматизированном предприятии бизнес-процесс, в принципе, остается прежним — это все та же привычная купля-продажа товаров или услуг. Но, по меткому выражению сотрудника компании «АйТи» Алексея Громыко, некоторые операции переходят в ведение робота по имени «Система обработки заказов». Менеджеры опасаются, что кое-кого этот «господин» оставит не у дел.

По мнению Льва Кириллова, психолога-консультанта «RHR International Экопси», свою лепту вносит свойственный роду человеческому страх перед любыми изменениями привычной среды. Однако проблемы с автоматизацией если и не являются типично российскими, то во всяком случае в полной мере они дают знать о себе именно на отечественных предприятиях.

Во-первых, потому что наши люди уже не раз имели шанс убедиться в дурных последствиях всяких новшеств — и на историческом, и на своем личном опыте. Во-вторых, «виновата» сама специфика российского бизнеса, в котором роль личности часто превалирует над всеми прочими факторами. К примеру, у нас считается естественной ненормальная с западной точки зрения ситуация, когда сменивший работу менеджер тянет за собой на новое место всю старую клиентуру.

Сотрудник российской компании нередко делает десять дел одновременно; он «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Должностные инструкции — экзотика, компетенции сотрудников разграничены плохо, вертикальные и горизонтальные связи не отрегулированы.

Вопреки всем классическим законам менеджмента такое предприятие может успешно функционировать — благодаря все той же роли личности. Но автоматизировать плохо структурированное предприятие совершенно невозможно.

Ведь автоматизация предполагает, что у компании есть ясная оргструктура, а полномочия персонала четко разграничены. С этой точки зрения она действительно подразумевает существенные изменения в условиях труда и с большой вероятностью затрагивает личные интересы многих сотрудников фирмы.

Ретивые не хотят поступиться прежними компетенциями, обеспечивающими им влияние на жизнедеятельность компании. Ленивые боятся (и справедливо), что халтуре теперь конец. И все без исключения опасаются навлечь на себя гнев всевидящего начальства, лишиться его благосклонности, остаться без премии, а то и вовсе работу потерять.

Двести лет назад капиталисты пусть и страдали от бесчинств луддитов, но все же имели шансы их усмирить. При массовой безработице увольнение было сильнейшим из аргументов. Нынешним боссам труднее.

КАЖДЫЙ СОПРОТИВЛЯЕТСЯ ПО СПОСОБНОСТЯМ

Первыми на линию обороны, по словам экспертов фирм, специализирующихся на построении информационных систем, выходят сотрудники информационного отдела. Задумавший автоматизацию руководитель, как правило, начинает с того, что поручает «айтишникам» «прощупать» существующие на рынке продукты и выбрать из них самый подходящий.

Алексей Громыко отмечает, что среди сотрудников IT-отделов встречаются и такие, чей уровень квалификации просто не позволяет им адекватно оценивать предложения разработчиков. Ознакомившись с многочисленными продуктами, такие горе-компьютерщики приходят к выводу, что «хорошего программного обеспечения на рынке нет». Если глава компании им доверяет, на этом автоматизация предприятия заканчивается.

Но нередко тормозят автоматизацию и вполне компетентные специалисты — из корыстных побуждений. Чаще всего информатизацию затевают в компаниях, где уже есть внутренняя сеть, оснащенная системой, созданной силами местного информационного отдела.

Доморощенный продукт требует постоянной технической поддержки, его архитектура без конца совершенствуется и дополняется, так что «айтишники» все время при деле. Внедрение инородного продукта они воспринимают как ущемление собственных интересов — они боятся оказаться лишними.

К поставленной руководством задаче они подходят «ответственно»: разбирают предложения разработчиков ПО по косточкам и неизменно находят в них одни недостатки.

Впрочем, даже если этот рубеж пройден, до внедрения все равно еще далеко и проблем впереди — пруд пруди. Собственно внедрению предшествует так называемая фаза обследования, когда представители компании-поставщика приходят в фирму клиента, чтобы составить подробное описание бизнес-процессов предприятия.

На 80% российских предприятий бизнес-процессы очень похожи. Разработка уникального ПО требуется только пятой части компаний, а во всех остальных случаях внедряется типовой промышленный продукт. Но все же кое-какая адаптация нужна и им. Для этого каждый из менеджеров должен подать разработчикам заявку с изложением своих каждодневных функций и компетенций.

Чаще всего при анализе этих заявок всплывает, что на предприятии царит управленческая неразбериха и требуется провести реинжениринг бизнес-процессов. В результате консалтинговая часть проекта может длиться по 2—3 месяца, в течение которых на предприятии с каждым днем нарастают разброд и шатание.

У персонала находится масса поводов для недовольства. Во-первых, поведение консультантов: мол, ходят тут всякие, с расспросами пристают. Во-вторых, работники фирмы все больше входят в курс дела и начинают паниковать. Выясняется, например, что для работы с новой системой придется пройти курс специального обучения. Из этого делается «логичный» вывод: система «недружественная», сложная.

Почва для неприятия интерфейса таким образом подготовлена. На этапе тестового запуска руководство компании узнает, что «работать с этой системой вообще невозможно». Причем если сотрудники IT-отдела чаще всего порочат систему автоматизации вполне осознанно и целенаправленно, то кивающие на «плохой интерфейс» менеджеры по продажам и бухгалтеры нередко делают это искренне.

Им действительно неудобно работать с новой программой. Просто потому, что они привыкли к старой, привычка же, как известно, — вторая натура.

А руководитель — он ведь не из камня сделан. В один прекрасный день на пороге его кабинета возникает главбух Марья Петровна, верой и правдой отслужившая фирме уже пять лет, и со слезами на глазах жалуется: «Пал Палыч, дорогой! Работать-то совсем невозможно стало! Что с этой новой программой делать — ума не приложу… Как мы дальше жить будем?»

Ответить на этот вопрос непросто, ведь любой вменяемый босс добрыми отношениями с подчиненными дорожит. А между тем аванс разработчикам уже уплачен и работы идут полным ходом.

При недостатке решимости он может пойти на компромисс. Например, постановит все-таки внедрять систему, но не полный пакет, а лишь часть его. Расчет понятен: удовольствуемся пока половинчатым эффектом, а когда убедимся в достоинствах продукта, автоматизируем предприятие полностью.

Однако принцип «и волки сыты, и овцы целы» к автоматизации неприложим. Эффект от частичной автоматизации будет несоразмерно мал по сравнению с затратами на нее.

Лучше уж идти до конца. При разумном подходе к делу компания преживет связанные с автоматизацией «болезни роста» и в конце концов выйдет-таки на новый виток своего развития.

ВЫРУЧИТ РЕИНЖЕНИРИНГ

Автоматизация бизнес-процессов далеко не всегда приводит к сокращениям. Чаще ее следствием оказывается перераспределение фукнций. IT-отдел вместо разработки собственной системы занимается технической поддержкой закупленного продукта. Сотрудники, прежде проводившие время за «бумажной» работой, могут переквалифицироваться в активно действующих менеджеров или переключиться на обработку статистики, благо данных для анализа теперь предостаточно.

Увольнению же подлежат обычно единицы — самые никудышные работники, которые зарплату получают, а взамен фирме ничего не дают. Возможность избавиться от этого «балласта» надо почитать за еще одно достоинство автоматизации.

Практика показывает, что процесс привыкания к новому ПО занимает месяца два-три. То есть по срокам он соразмерен этапу консультирования. Итого получается до полугода. После этого жизнь в компании, по идее, должна вернуться в нормальное русло. Весь вопрос только в том, до какого состояния дойдет фирма за эти шесть месяцев.

«Новые луддиты» технику не ломают. Вместо этого они или ходят с «челобитными» к начальству, или делятся своим недовольством с коллегами. И на самом деле этот «мирный» отпор не многим лучше откровенного варварства. Вряд ли надо доказывать, что фирма, где доверие между высшим менеджментом и рядовыми сотрудниками подорвано и персонал провел несколько месяцев в ожидании самого худшего, находится в глубоком кризисе.

Единственный способ избежать кризиса — перед автоматизацией провести реинжениринг бизнес-процессов.