Компания – это процессы

В середине октября в Москве прошла конференция «Логика бизнеса — 2000», организованная компанией «Весть — МетаТехнология». Ее участники смогли ознакомиться с последними новшествами в сфере управления производственными процессами и методами перехода от сложившихся структур к правильным и наиболее эффективным с точки зрения современной науки.

Первый доклад сделала президент компании «Весть — МетаТехнология» Мария Каменнова. Большую часть выступления она посвятила анализу сложившейся структуры управления предприятиями, ее историческим корням и необходимости в процессной организации деятельности.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Если вы внимательно посмотрите на организацию своего предприятия, то скорее всего обнаружите, что она построена по классической схеме: несколько обособленных отделов, в каждом из которых есть свой начальник, подчиненный директору или, если компания очень большая, одному из его заместителей. То есть имеется четкая вертикальная интеграция, при которой отделы работают независимо друг от друга.

Такая структура складывалась 200 лет. Отправной точкой стало исследование Адама Смита, в котором он на примере булавочной фабрики показал, что разделение всего процесса производства на элементарные операции приводит к многократному росту производительности труда. В его труде отмечено, что производительность на взятой им для исследования фабрике выросла в 40 раз!

Самый знаменитый последователь этой концепции — Генри Форд – в начале нашего века дополнил ее еще одним элементом: он придумал конвейер. «Конвейерные» принципы, специализацию в управление внедрил последователь Форда Альфред Слоун.

Так сложилась привычная нам система управления с развитой бюрократической машиной.

В середине века начался бурный рост производства. Предпринимателям пришлось нанимать новых работников. При этом изделия становились все сложнее, фрагментация — выше, на каждую сотню рабочих требовались все новые и новые управленцы… В общем, штаты предприятий начали расти как на дрожжах. Естественно, это отразилось на эффективности производства и конечной стоимости товара.

В 80-х годах пришло понимание, что так дальше жить нельзя. Товаров производится заметно больше, чем способен потребить рынок. Конкуренция все жестче. Клиент разборчивее. Если компания намерена процветать, надо корректировать подход к делу. То есть поворачиваться лицом к тому, кто платит деньги, — к клиенту.

Но в классической структуре компании для менеджера конечный результат не столь важен, как отношение с начальством, которое в конечном счете определяет благосостояние данного конкретного менеджера. Другими словами, для работника любого отдела клиент – начальник отдела. Конечный результат всего производства занимает его гораздо меньше.

Еще одно слабое звено этой структуры – стыки между отделами. На них происходят самые большие потери, так как каждое структурное подразделение работает по собственной программе и опять же не заинтересовано в успехе всего предприятия.

ПРОЦЕССЫ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО

Давайте теперь посмотрим на то, как предприятие работает. Оно выполняет некий процесс — например, делает болты. (Процессов может быть несколько.)

Если внимательно проследить, как процесс (в нашем примере – производство болтов) протекает, то можно заметить, что он пронизывает структуру предприятия по горизонтали, постепенно проходя через все отделы. И именно от качества выполнения процесса зависит благосостояние каждого работника и всего предприятия.

Основываясь на этом понимании, современная наука управления пришла к выводу, что работа должна быть организована вокруг процесса. И фрагментацию надо преодолевать.

Для нашей страны, отметила г-жа Каменнова, это совсем не ново: такая модель работала в отечественном военно-промышленном комплексе еще до Великой Отечественной войны. Ее не афишировали, но именно благодаря такой организации управления быстро перевезли большую часть военных заводов на Урал, когда Германия напала на Советский Союз. К сожалению, в послевоенные годы она была утеряна и возвращается к нам со стороны западных стран с новым инструментарием в виде современных информационных систем.

С другой стороны, работа всего предприятия и отдельных его частей должна быть эффективной. И здесь процессная организация определенно проигрывает классической. В момент остановки процесса — например, из-за отсутствия заказов — вынужденно простаивают все люди, которые заняты в его реализации. Если фирма выполняет всего один процесс, принципиальной разницы нет, но если больше, потери растут многократно.

В классической схеме отделы не зависят друг от друга, хотя теоретически тоже завязаны на процессах, и могут найти поле для приложения сил даже в такие непростые времена. Поэтому строить всю деятельность фирмы только на выполнении процессов тоже не совсем правильно. В идеальной модели получается некоторое сочетание классической и процессной организации, индивидуальное для каждого случая.

Еще один важный момент: как оценить, насколько правильно организован процесс. Одному из инструментов, ARIS Toolset, специально созданному, организаторы посвятили остаток первого дня конференции.

В течение второго и третьего дня участники конференции смогли ознакомиться как с отдельными вопросами и технологиями, связанными с внедрением процессной структуры на предприятии, так и конкретными примерами внедрения таких структур на российских предприятиях.