Что такое современный научный менеджмент

Принято думать, что успешное развитие предприятия является следствием не только удачно сложившихся конъюнктурных факторов рынка и отношений с чиновниками, но и собственно усилий руководства предприятий. Однако понять, что же явилось на самом деле решающим фактором успеха, не так просто.

Этому мешает и популярное мнение о тщетности обучения, выражающееся в известном высказывании «хорошим руководителем рождаются, а не становятся», а также вера в существование так называемой харизмы.

Мы же попытаемся показать обратное. А именно: по возможности строго опишем условия, при которых руководитель может приобрести необходимые качества или воспитать себя личностью, отвечающей за принятие ответственных решений и их последствия.

ДИСАЙДОФОБИЯ

Решения — это двигатель достижений. Однако возникают критические моменты, когда принятие решений становится затруднительным, связанным с риском и нервным напряжением. Страх принятия ошибочного решения — дисайдофобия — известен каждому менеджеру.

Человечество всегда жило в тени страхов. Почти ничего не было известно о природе страха до Зигмунда Фрейда, который первым начал изучение всевозможных “фобий”.

Понятие “дисайдофобия” впервые было введено Уолтером Кауфманом (Walter Kaufmann) в 1973 году1. Именно нейтрализация дисайдофобии является основной задачей экспертов по научному менеджменту, часто называемых системными аналитиками.

Для судьбоносных бизнес-решений свобода воли приобретает материальное выражение, а сами решения являются причиной страха.

ШЕСТНАДЦАТЬ ПРИЧИН УЙТИ ОТ РЕШЕНИЯ

  1. Обращение к кому-нибудь или к чему-нибудь. Например, к астрологии, в службу оказания психологической помощи, апелляция к собственной или чужой интуиции, снам и т.д.
  2. Размышление. Известный математик Генри Пуанкаре говорил: “Сомневайся во всем или верь всему. Это две одинаково удобные стратегии. Каждая из них лишает нас необходимости думать”.
  3. Самопрограммирование. Какой-либо информации придается чрезмерный вес. В результате необходимость в тщательном сборе информации отпадает.
  4. Обесценивание мышления. Повторяется уже известное решение.
  5. Поиск подтверждающего доказательства. Собирается только информация, соответствующая предварительным предпочтениям.
  6. Самоуверенность. Это поможет вам сохранить оптимизм и принять очень рискованное решение.
  7. Благоразумие. Осторожность проявляется долго, чтобы максимально продлить процесс принятия решения.
  8. Несамостоятельное принятие решений. Ответственность за принимаемое решение перекладывается, готовится “козел отпущения” на случай неудачи.
  9. Обреченность на неудачу. Вместо того чтобы настраиваться на тяжелую мыслительную работу, лицо, принимающее решение (ЛПР) убеждает себя, что выбор предопределен и его кредо — терпеть неудачу.
  10. Создание комиссии. Для принятия решения создается комиссия, в которой никто не отвечает за конечное решение.
  11. Неспособность определить или понять проблему. Она может быть связана с субъективностью, иррациональным анализом, опозданием или промедлением, недостатком чувствительности или фокусировки внимания.
  12. Замещение задачи. Задача упрощается или замещается другой, для которой уже есть готовое решение.
  13. Рационализация. Очень популярная стратегия, снижающая количество рассматриваемых альтернатив и, как следствие, ощущение риска.
  14. Информационная дезорганизация. Сначала принимается решение, а потом ищется информация, с ним никак не связанная или его подтверждающая.
  15. Символическое принятие решений. Усиленная борьба за формирование политики и отсутствие усилий по ее проведению.
  16. Избежание ответственности. Ожидание, что правильный стратегический выбор в конечном счете станет очевидным. ЛПР стремятся убедить себя, что реальные решения принимает высшее руководство.

При внедрении новых технологий, которые могут привести к сокращению занимаемой компанией доли рынка при всей правильности ее остальной политики (направленность на потребителей, исследование рынка, инвестиции в исследования, непрерывное совершенствование), проявляется так называемая инновационная дилемма.

Эффективные компании обычно проявляют нерешительность во внедрении новых технологий, потому что их клиенты (потребители) не испытывают нужды в этом.

Кроме того, часто новые технологии внедряются на существующий рынок вместо того, чтобы быть использованными при создании нового рынка для нового изделия. Такие стратегии приводят к замедлению развития компании относительно более мелких фирм, начавших свое развитие на основе новых технологий.

Дилемма состоит в необходимости принятия руководителем решений, например, о моменте аккумуляции и направления ресурсов в развитие технологий, которые потребуются завтра.

Озабоченность необходимостью принятия серьезного решения подобна креслу-качалке — оно дает вам что-то, но никуда не ведет. Способность растягивать решение во времени сродни возможности блокировки решений.

Существует большая разница между принятием решения и его реализацией. К примеру, попробуйте решить задачу: “Пять лягушек сидят на бревне. Четыре решили прыгнуть. Сколько лягушек осталось?”

Как правило, результат решения зависит не только от лица, принимающего решение (ЛПР), но и от второй стороны, которую обычно называют “средой”. Поэтому одним из свойств задачи принятия решений является то, что “хорошее” решение не всегда приносит хороший результат. Известно, что всякий раз после выборов избиратель спрашивает себя: “Как я мог быть так глуп?”

Каждое из решений включает нормативы, стандарты, необходимость сравнений и выбора целей, а значит, может быть формализовано.

Вообще решение обычно включает три этапа (см. рисунок):

1. Анализ (распознавание проблемы, разочарование в ком-либо, возникновение потребности в чем-либо).

2. Моделирование (собственно суждение о ситуации и инициализация решения).

3. Регулирование (“опубликование” решения, приказание, изменение бизнес-процессов).

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ДИСАЙДОФОБИИ

Единственное рациональное решение проблемы дисайдофобии может предложить научный менеджмент, который предлагает для каждого из этапов решения научный инструментарий, который на основе имеющихся знаний “разбивает” процесс принятия решений (ППР) на понятные и исполнимые элементы.

Никакая харизма не заменит менеджеру умение пользоваться таким инструментарием. В отсутствии такого умения всегда найдется много причин, чтобы принять неправильное решение.

АНАЛИТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

В философии познания различают две противоположные школы мышления: эмпирическую и теоретическую. Эмпирический подход базируется на накоплении опытных данных в какой-либо предметной области и последующем логическом выводе, основанном на этих данных. Теоретический подход, напротив, полагается на умственные модели и “чистые” логические выводы.

Человек стремится анализировать потому, что его мозг “сконструирован” мыслить о конкретном ограниченным образом1. После анализа человек переходит к синтезу — к объединению результатов анализа, чтобы сформировать модель целого (см. рисунок).

Объединением двух упомянутых подходов является подход, называемый исследованием операций (ИО). Он основан как на моделях, так и на эмпирических данных.

История науки изобилует неудачными моделями. Но это не означает, что модель была разработана кем-то, кто не разбирался в сути вещей, или модель не имела практической ценности. Главное — вклад, который внесла в развитие человечества “неправильная” модель.

Руководителю важно относиться к информации критически и различать принципиальным способом убеждения, мнения и факты. Критическое мышление ему необходимо, чтобы сформировать хорошо аргументированное представление действительности в своей “модели мира”.

Аналитическое мышление требует ясности, целостности, доказательности и прежде всего нуждается в последовательном сосредоточенном мышлении. Это очень важное требование к руководителю.

ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ НЕ ВЫПОЛНЯТЬ ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ

1) Обязательства ЛПР. Наличие неких обязательств позволяет ЛПР уходить от выполнения принятых решений.

2) Невозможность принятия важных решений. Она может быть связана, например, с депрессией ЛПР.

3) Коэрцитивные действия. Коэрцитивные убеждения -— тактика управления мнением, “промывания мозгов”, которая способна изменить самовосприятие индивида, восприятие им окружающего мира. Она широко применяется не только спецслужбами, но и в мирных задачах (например, при управлении поведением потребителя) и включает два этапа:

-— создание условий для управления мышлением “жертвы”, путем порождения чувства вины, скрытое опасение, умственное и моральное замешательство, выявление признаний в “нейтральных преступлениях”;

-— использование “импульсов” внушения для убеждения “жертвы” в неспособности думать самостоятельно.

4) Более глубокое уяснение задачи. ЛПР, реализующее эту стратегию, пробует избавляться от необходимости выполнять решение посредством включения в нее новых неизвестных, выделяя дополнительное время для переосмысления проблемы.

Возникновению логических проблем способствует склонность человека путать факты, убеждения и мнения. Убеждение — это чье-то понимание или потребность. Не существует способов убедить человека в том, что его убеждение ложно. Убеждение — это нежелание узнать, что такое факт.

Мнения не так экстремальны, как убеждения, но и они догматичны. Мнение означает, что человек имеет определенные взгляды и считает их правильными. Факты — это то, на чем должны базироваться решения, то, что истинно и может быть основано на доказательствах и логических аргументах.

Факты всегда имеют тенденцию к изменению. Данные становятся информацией, когда они необходимы для решения задачи. Информация становится фактом, когда данные подтверждают ее. Факты становятся знанием, когда они успешно используются в структурированном ППР.

ЧТО ТАКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ

Наука — это непрерывный поиск, это процесс создания теорий, моделей, концепций и категорий. Таким образом, наука о менеджменте — это наука для построения в сознании менеджера “модели мира”.

Часто науку о менеджменте ассоциируют с аналитическим взглядом на решение, предшествующим принятию решения (как в русской пословице “Семь раз отмерь — один раз отрежь”). При этом используют разные названия одного и того же в принципе подхода: “исследование операций”, “теория принятия решений”, “теория систем”, “математическое моделирование”, “промышленная инженерия”, “критическое системное мышление” и, наконец, “системный анализ и проектирование”.

Известно, что аналитические методы используются в таких областях, как производство, управление запасами и планирование. Разработанные для этого методики, часто реализованные в мощных программных продуктах2, способны решать задачи в диапазоне от управления в реальном времени до долгосрочного планирования.

Именно в этом русле долгое время использовались и методы исследования операций. Хотя изначально миссией ИО было селектирование и сбор знаний из различных научных областей. При этом все практические задачи не укладывались в четкие дисциплинарные границы, а исследование операций стало утверждаться в организациях, междисциплинарных группах, объединяя математиков, статистиков, экономистов, социологов и др.

Однако с течением времени междисциплинарные группы были распущены, а в ИО пришли новые “рекруты” с математическим и статистическим прошлым, которые придали исследованию операций академическую направленность. ИО сконцентрировалось на математических моделях и алгоритмах стратегических решений, замкнувшись в узкой технической нише.

В последнее время происходят изменения, вызванные воздействием “мягких” методологий и критического системного осмысления. ИО становится более сбалансированным и действительно представляет собой синтез аналитического и эмпирического подходов.

Типичная методология ИО — это построение модели для изучаемой проблемы (задачи). Эти модели, как правило, математические.

Практические задачи слабо структурированы. Поэтому определение проблемы и ее анализ, завершающиеся построением модели, являются важными компонентами ИО-методологии. Обычно обнаруживается, что понимание проблемы, формируемое при построении модели, является очень ценной составляющей ИО-проекта.

Когда модель построена, то часто необходимо использовать специальные алгоритмы для ее решения. Изучение, понимание и внедрение таких алгоритмов — также важная составляющая задач исследования операций.

Руководитель может внести некоторые другие аспекты (культурные, психологические и др.) в проблему, рассматриваемую с помощью ИО. И, наконец, коммуникативное и политическое искусство необходимо для внедрения результатов моделирования в практическую деятельность. Все это делает исследование операций более и более неформальным.

ОВЛАДЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАМИ ИО КАК СРЕДСТВО ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ

Представление о том, что ППР может быть изучен, исследован и использован для обучения, представляет процесс принятия решений как научный подход, основанный на логических принципах. Он не допускает высказывания “рожден, чтобы быть менеджером” и приветствует фразу “он сделал себя менеджером”.

Овладение инструментарием ИО является необходимым условием передачи менеджером своих знаний кому-либо, поскольку идеи могут быть переданы только с помощью специального языка. Если использованный подход не отличается четкостью мысли, то рациональность принятого стратегического решения всегда будет сомнительной.

Но задачей ИО-команды является подготовка отчетов, понятных всем его потенциальным читателям. Другими словами, без трансляции описания модели и результатов моделирования обратно на текущую ситуацию понятным образом ИО-профессионал не способен достичь своей цели.

ИО — это больше, чем множество аналитических методов. Фундаментальной составляющей ИО является системный подход к решению задач. Для этого подхода контекст организационной задачи так же важен, как и сама задача. Определение проблемы, сбор данных, консультации с людьми, вовлеченными в ППР, учет изменений -— это все аспекты обучения ИО-методологии.

Исследование операций — это на самом деле не исследование, а повторяющийся процесс поиска оптимального стратегического решения для существующей ситуации. ИО предлагает системный и общий подход к задаче принятия решений независимо от природы системы, продукта или услуги.

Подходы и приемы, используемые в ИО, основаны на аналитических методах, моделировании и логическом мышлении. Однако логика всего лишь транспортное средство для передачи идей и решений другим людям.

Не многие руководители обременяются изучением логики, считая себя достаточно подготовленными, чтобы рассуждать здраво. (Как правило, такое самоудовлетворение не распространяется на других людей.)

Весьма часто в доказательствах используются предложения, начинающиеся с вводного слова “например”, когда достаточно одного числового примера, чтобы опровергнуть такое доказательство! Логика — это правило гигиены для процесса мышления, это прочный контейнер, в котором помещаются идеи для транспортирования другим людям.

ИО — приложение научных методов к сложным организационным задачам. Эти методы в настоящее время широко используются в промышленном производстве, дистрибуции, финансах, индустрии услуг, здравоохранении и образовании1. Таким образом, исследование операций — величайший инструмент инноваций, предложенный в ХХ веке.

Умение использовать его при принятии управляющих решений является основным объективным критерием профессиональной пригодности руководителя.