Изучение динамики стратегических групп

Как показывает практика, наибольшее значение для перспектив и доходности компаний имеет внутриотраслевая конкуренция.

Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения динамики так называемых стратегических групп, то есть групп конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям — например, таким, как цена/качество, широта ассортимента, уровень сервиса и т.д.

Карта стратегических групп может выглядеть таким образом (см. график 1). Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой.

График 1. Широта ассортиментной политики

Каждый кругов может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди фирм в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между фирмами в разных, но близлежащих стратегических группах.

Между компаниями стратегической группы А и стратегической группы С практически не существует конкуренции, тогда как фирмы в стратегической группе D противоборствуют не только между собой, но и с группой B и C.

Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.

Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. Это тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНОЙ ДИНАМИКИ

Стратегический потенциал — совокупность резервов организации, ее структура, возможности; определяется как стратегический баланс на определенный момент времени плюс увеличение потенциала (эффективная хозяйственная деятельность, получение дополнительных возможностей, приобретение дополнительных стратегически важных связей и прочее) минус уменьшение потенциала (инвестиции, НИОКР, усиление маркетинговой деятельности, неудачная хозяйственная деятельность, начальный этап корпоративной реструктуризации, ослабление системы управления и прочее).

Зональные стратегические требования проиллюстрированы на графике 2. На карте стратегических групп, представленной на этом графике, существуют различные сегменты. Каждый сегмент рынка определяется наличием определенных требований к уровню стратегического потенциала организаций, функционирующих на данном рынке. Компания, не обладающая соответствующим стратегическим потенциалом, не способна удержаться на рынке. Ее возможные действия: найти зону с адекватным стратегическим потенциалом и перейти в нее, учитывая, что переход из зоны в зону тоже требует определенного расхода стратегического потенциала организации.

График 2. Широта ассортиментной политики с учетом зональных стратегических требований

На графике 2, как видит читатель, выделены 9 зон с различными требованиями к стратегическому потенциалу функционирующих в них организаций. В реальности таких зон может быть больше или меньше.

Необходимо подчеркнуть, что стратегические зоны выделяются на основе рыночных параметров, таких как цена, качество, масштаб деятельности фирм, широта или глубина ассортиментной политики, каналы дистрибуции и т.д.

Конкурентные области — сферы, объединяющие ближайшие конкурентные стратегические группы, характеризующиеся повышенной силой соперничества, высокими требованиями к стратегическому потенциалу организаций, входящих в данную область, высокими требованиями к уровню операционной и в частности маркетинговой активности.

Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. Необходимо более или менее четко представлять, как изменится ситуация при уходе с рынка или вхождении туда нового конкурента или при изменении стратегических планов текущих конкурентов.

Привлекательность конкурентных областей — совокупность таких параметров, как доходность, стабильность, динамика спроса, степень государственного регулирования, требования к стратегическому потенциалу и операционной активности.

ПРИМЕР АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

При анализе возможных стратегических изменений необходимо принимать во внимание стратегический потенциал основных конкурентов, совокупный стратегический потенциал стратегических групп (в случае принятия решения конкурентами, находящимися в одной стратегической группе, об объединении своих стратегических потенциалов, создании консорциума), стратегические зоны с определением требований к стратегическому потенциалу организаций в каждой такой зоне, конкурентные области (сила конкуренции, доходность, необходимый уровень операционной и маркетинговой активности), привлекательность конкурентных областей и сфер нахождения стратегических групп (определение понятий приведено во врезе этого материала. — Ред.)

Разберем влияние вышеперечисленных понятий на практическом примере. Представим себе, что в сферу стратегической группы B входит новый конкурент с мощными финансовыми возможностями и его планы — занять 50% этого сегмента.

График 3. Широта ассортиментной политики — вхождение нового конкурента в сферу одной из стратегических групп

Какова будет динамика на данном рынке?

Условимся, что до атаки со стороны нового конкурента в стратегическую группу B входили две компании, одной из которых принадлежало 70% данного сегмента, другой, соответственно, 30%.

Для оценки последующей динамики необходимо оценить стратегический потенциал всех основных присутствующих на рынке конкурентов и входящего соперника. При этом особенно тщательно оценивается потенциал фирм, составляющих стратегическую группу B (целевая стратегическая группа для нового конкурента). Для оценки стратегического потенциала можно предложить методику, представленную с помощью таблицы.

На рисунке 1 в графическом виде отображен пример профиля стратегического потенциала организации. Для каждого вида рынка, каждой отрасли приведенные 11 показателей имеют различное относительное весовое значение. Для расчета значимости факторов желательно использовать экспертные методы.

Общая значимость вышеуказанных факторов принимается за 100%, и далее каждому показателю присваивается свой относительный показатель — например, с помощью методики Дельфи. После определения весовых коэффициентов по каждому параметру вычисляется общий балл стратегического потенциала путем умножения числового значения каждого параметра на соответствующий ему вес и последующим сложением полученных величин.

Кроме того, по данной методике необходимо оценить зональные требования к стратегическому потенциалу присутствующих организаций с корректировкой на влияние со стороны конкурентных областей. Каждая конкурентная область вносит в зональные требования свои коррективы по тем или иным параметрам стратегического потенциала.

Проведенный анализ позволяет судить о том, какие изменения произойдут в рамках стратегической группы В и соответствующей конкурентной области. Учитывая, что новый конкурент претендует на 50% доли данной стратегической группы, ясно, что часть потенциала, деловой активности, капитала и т.д. существующих в данной группе фирм будет высвобождена и неизбежно потребует для себя новую точку приложения.

Важно понять, будет ли одна из имеющихся в данной группе фирм выбита полностью или все три фирмы смогут ужиться вместе на этом сегменте. Но совершенно точно, что деловая активность, капитал, потенциал, обслуживающий 50% (70%+30%+50%—100%) данного сегмента, послужит двигателем для дальнейшей динамики рынкка. В таком случае рынок ждут серьезные изменения, особенно если относительная доля стратегической группы В достаточно существенна. Но если доля группы В составляет не более 5% общего рынка, то существенных изменений не предвидится.

Возможен и другой исход. Потенциал, выбитый из стратегической группы В не будет выплеснут на данный рынок, а уйдет в совершенно другую отрасль. Но это можно прогнозировать, только зная степень, вид диверсификации тех фирм, потенциал которых может быть выведен из прежней сферы, зная входные и выходные барьеры в данной отрасли (это экономия на масштабах производства, сложность доступа к технологиям, степень влияния фактора обучение/опыт, степень приверженности потребителей к определенным маркам на рынке, неравенство в издержках, доступ к каналам сбыта, особенности маркетинговой деятельности, степень государственного влияния), а также зная привлекательность сегментов рынка.

Далее, необходимо рассчитать привлекательность каждой из стратегических групп на рынке. Это необходимо для понимания наиболее вероятных точек для вхождения фирм, выбитых из стратегической группы В новым конкурентом. Знание потенциальных точек вхождения даст нам возможность прогнозировать дальнейшее развитие событий.

График 4. Широта ассортиментной политики — оценка привлекательности других стратегических групп

При анализе и прогнозе динамики нужно понимать, что если стратегический потенциал организации не дотягивает до зональных стратегических требований и корректив конкурентных областей, то данная компания с высокой долей вероятности не сможет надолго удержаться в данном сегменте. А в случае, когда потенциал явно выше требуемого, организация будет вынуждена диверсифицировать свой бизнес, выводя свои капиталы в другие отрасли для сохранения и (или) повышения рентабельности капитала.

ФАКТОР ВРЕМЕНИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ

Принципиально важным моментом при оценке потенциальных изменений на рынке является фактор времени, которое уходит на обдумывание стратегически важной информации, разработку новой стратегии, если она необходима. Часто фактор времени имеет первостепенное значение для выживания фирмы, для сохранения стратегической устойчивости, потенциала, конкурентного положения на рынке.

Динамика стратегических групп — это изменение в конкурентных позициях в заданных нами координатах, стратегиях рыночных игроков. Любое изменение имеет своей основой определенную провоцирующую информацию, на осознание которой уходит определенное время.

После осознания данной информации, необходимо время для разработки соответствующих мер, затем необходимо проведение определенных мероприятий для приведения структуры и ресурсов фирмы в соответствие с новой реальностью и новыми стратегическими планами — для этого тоже нужно время.

Как видно из графика 5, процесс реализации стратегических изменений является многоэтапным. Иногда требуется несколько лет для того, чтобы перейти от стадии получения стратегически релевантной информации к стадии начала реализации новой стратегической политики.

На графике 5 мы можем увидеть факторы, влияющие на возможность максимального сокращения времени, необходимого для начала реализации новой стратегической политики. Важнейшим из них является стратегическая гибкость.

Это характеристика организации, проявляющаяся в возможности максимально адекватно, оперативно и с наименьшими затратами реагировать на релевантные стратегические изменения как во внешней среде, так и внутри самой организации. На степень стратегической гибкости, в свою очередь, влияют такие факторы, как степень и вид диверсификации деятельности организации (связанная, конгломеративная, концентрическая, горизонтальная, вертикальная и т.д.), размер и организационно-структурная сложность компании, эффективность корпоративных информационно-коммуникационных связей и потоков, уровень компетентности менеджмента, степень лояльности сотрудников, технологические особенности бизнеса, степень капиталоемкости…

Соответственно, для минимизации времени переключения с одной стратегической политики на другую необходимы учет и целенаправленная работа с вышеуказанными факторами. Нужно стремиться, чтобы степень стратегической гибкости была максимально возможной. Но при этом важно понимать, что гонка за стратегической гибкостью иногда ведет к недостаточно обоснованному упрощению организационной структуры, снижению рентабельности активов и прочим негативным моментам.

Принципиальным пунктом в анализе динамики в конкурентной среде является наличие корректной информации. Стратегическое управление базируется на основе информации о деятельности самой организации и информации о внешнем мире.

Недостаток информации ведет к неадекватным стратегическим решениям, эффект от которых проявляется в среднесрочном и долгосрочном периоде и, как правило, ведет к крупным, иногда фатальным просчетам.