Новизна эффективности

ПРОСТОТА, КОТОРАЯ ХУЖЕ ВОРОВСТВА


Системы корпоративного управления развиваются обычно таким образом, что вначале средства вкладываются в технику и оборудование, потом — в технологии, и лишь в последнюю очередь — в развитие персонала.


Вложить деньги в технику кажется самым простым: купил – и пользуйся, получай прибыль. Технологии и системы управления еще нужно разрабатывать; персонал — вообще тонкая материя.


Однако простота вложения денег в технику обманчива. Сегодня оборудование достигло такого уровня, что без дополнительных инвестиций в разработку технологического процесса, систем управления, в профессиональный уровень персонала и его мотивацию, использование техники возможно (по разным оценкам) не более чем на 10% ее возможностей. За примерами далеко ходить не надо.


Практика покупки компьютеров самого последнего поколения повсеместна. Однако они в 70% случаев используются просто как печатная машинка и на 20% — для путешествий по Интернету. Оставшиеся 10% также чаще всего используются для нерабочих целей (игры, графика, музыка и т.д.).


Происходит это, как правило, по трем основным причинам. Во-первых, новая техника не встраивается в систему управления, не “завязана” в единую технологическую цепочку. Нет специализации в использовании отдельных технических единиц. Во-вторых, персонал не умеет или не хочет пользоваться всеми возможностями оборудования.


Третья причина лежит в порочной практике принятия решения о покупке новой техники.

ОТБРОСЬТЕ СТЕСНИТЕЛЬНОСТЬ


Обычно такая покупка происходит следующим образом. IT-менеджер (начальник технологического отдела и т.д.) посещает выставку (читает новый журнал, беседует с коллегой и т.д.) и узнает о каком-то новом, очень современном оборудовании (компьютере, ксероксе и т.д.). У него возникает непреодолимое желание иметь такую технику, работать на ней.


Он идет к руководителю и уговаривает его приобрести оборудование. Доводы используются самые различные: от “мы не должны отставать от конкурентов”, “все сейчас пользуются только этим” до “мы будем первыми, мы быстрее всех сможем добиться результатов”.


Единственное экономическое обоснование использования техники для данной организации, обоснование того, насколько ее приобретение способствует решению конкретных задач компании, привести забывает. Руководители нередко поддаются напору и очарованию технического специалиста, поскольку стесняются задавать вопросы и, соответственно, демонстрировать свое незнание данной области.


Одна из немногих причин, способных остановить директора, — отсутствие в данный момент необходимых средств на покупку. Если же свободные средства есть, они, как правило, тратятся на новшество. И когда через некоторое время денег не хватает на что-то действительно важное — исправить уже ничего нельзя.


Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо регламентировать процесс принятия подобных решений.


Первый этап — руководство выстраивает стратегию развития своей организации с учетом мнения руководителей подразделений и опираясь на имеющуюся у них информацию. Для этой цели можно использовать совещания, мозговые штурмы, персональные обсуждения, письменные предложения и другие формы.


Второй этап — на основе общей стратегии подразделениям ставятся задачи. Отделы, при поддержке технических специалистов, просчитывают какая техника необходима им для достижения их целей. После чего подразделения подают заявки в технический отдел, и тот составляет общую смету на определенный период.


Смета увязывается руководством с общей стратегией и финансовыми возможностями организации. Директор расставляет приоритеты: А — срочно необходимо, Б — необходимо по возможности; В — желательно.


В соответствии с приоритетами составляется план закупок. Далее технический отдел анализирует рынок и готовит руководству небольшой обзор: где, за сколько и на каких условиях можно приобрести требуемое оборудование. После чего и принимается окончательное решение. При выборе поставщика имеет смысл обращать внимание не только на стоимость и технические характеристики, но и на послепродажное обслуживание, наличие гарантии, техническую поддержку, совместимость с другим оборудованием и возможность модификации в дальнейшем, систему скидок и льгот, репутацию фирмы.


Также мы рекомендуем организациям использовать такую систему бюджетирования, где отдельно выделен фонд развития и статья в нем — техническое оснащение. Тогда руководитель может быть уверен, что у него есть средства на покупку техники и еще есть средства других фондов на решение всех существующих задач. Когда же нет системы бюджетирования (распределения имеющихся средств и учета всех необходимых затрат по различным направлениям), решения о покупке дорогостоящей техники могут быть просто опасными.


А как же, спросите вы, быть с совершенно новой техникой, ведь невозможно предугадать ее появление и, если ее не использовать, можно упустить выгоду? Да, такая ситуация может произойти. Но ведь задачи подразделениям ставятся периодически (и ежегодно, и ежеквартально), и стратегия фирмы также подлежит корректировке. Есть возможность скорректировать цели с учетом новой информации (о появлении новинок). В конце концов можно созвать совещание и обсудить ситуацию со всеми заинтересованными подразделениями.


Другой важный момент при принятии решения о покупке оборудования: необходимо просчитать, насколько эффективным будет его использование и не выгоднее ли будет пользоваться техникой сторонней организации. Например, если изредка требуется скопировать некоторые документы, то целесообразнее пользоваться услугами копирования на стороне (если дополнительные затраты незначительны — например, организация, предлагающая такие услуги, находится рядом).